Erin Meyer (Professeur Insead)

«Considérer les différences culturelles comme des atouts organisationnels»

06 Octobre 2014 Interview par Jean-Michel Gaudron
Erin Meyer, auteur de «The Culture Map - Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business».
Erin Meyer, auteur de «The Culture Map - Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business». (Photo: erinmeyer.com/about)

Erin Meyer, professeur à l'institut européen Insead et auteur du livre «The Culture Map», sera en conférence ce mardi à l'invitation de l'Ila et de l'Insead. L'occasion pour elle de décoder les différences culturelles existant dans le business international. 

Madame Meyer, on met souvent en avant la richesse de la multiculturalité au sein d'une entreprise. Mais cela ne constitue-t-il pas finalement aussi une très grande source de danger?

«Comme les entreprises se mondialisent, de plus en plus de personnes travaillent avec des collègues qui viennent d'autres pays. Nous devons dès lors tous apprendre à bien mieux décoder quels comportements sont culturels et lesquels sont personnels. Cela requiert un haut niveau de flexibilité.

Il y a 15 ans, les Chinois géraient presque uniquement des Chinois, les Allemands ne géraient presque que des Allemands et les Américains géraient avant tout des Américains. Dans l'économie mondialisée actuelle, nous devons apprendre à adapter notre style pour être efficace dans la gestion de populations de tous les coins du monde. Des différences subtiles dans les schémas de communication et des variations complexes dans ce qui est considéré comme du bon business d'un pays à l'autre ont une énorme incidence sur notre façon de comprendre les autres et sur notre façon de gérer le capital humain.

Beaucoup de ces différences – lorsque nous parlons ou que nous restons silencieux; le rôle du leader; le type de feedback qui est considéré constructif – peuvent sembler petites, mais si vous ne les comprenez pas, cela peut mener à des équipes inefficaces, à des employés démotivés et à une main-d'œuvre frustrée.

Vous avez mis en carte les notions de management interculturel. Sur quels critères vous êtes-vous basée pour établir cette cartographie?

«La 'carte culturelle' compte huit dimensions, basées sur les types de comportements qui peuvent se manifester tout au long d'une journée de travail. Sur chacune de ces échelles, il y a deux extrêmes; des pays sont situés en haut et en bas de l'échelle, de telle sorte que vous puissiez voir comment deux cultures agissent en interaction. La cartographie ne décrit pas une culture. Elle ne vous dit pas qu'une culture est 'comme ci' ou 'comme ça'. Elle aide plutôt les gens travaillant avec des équipes mondiales et gérant de la main-d'œuvre d'outre-mer à comprendre comment deux cultures différentes se comparent.

C'est la position relative entre ces deux cultures qui compte. Par exemple, si on observe la dimension 'Evaluating', qui classe les cultures qui préfèrent le feedback négatif direct vs le feedback négatif indirect, nous voyons que les Chinois sont penchés vers le côté indirect de l'échelle, mais en comparaison avec les Japonais, ils sont très directs.

Un autre exemple est que les Allemands perçoivent souvent la culture française comme désorganisée, chaotique et manquant de l'emphase nécessaire sur la ponctualité, alors que les Indiens perçoivent les Français comme inflexibles et tellement concentrés sur la rapidité qu'ils sont incapables de s'adapter aux changements qui les entourent.

Ces positions relatives, qui mènent à des perceptions opposées, sont toutes apparentes sur la 'carte culturelle'. Les comprendre est important afin de déterminer dans quelle mesure les différences culturelles ont un impact sur les collaborations quotidiennes.

Quels sont les enseignements généraux que l'on peut tirer de cette cartographie?

«Un des éléments cruciaux de la 'carte culturelle' est qu'elle aide à démêler les complexités et les contradictions qui peuvent impacter l'efficacité globale d'une entreprise. Par exemple, la plupart des gens savent que la culture japonaise est hiérarchique et cela est confirmé par sa position sur la dimension 'Leading' de la 'carte culturelle'. Mais beaucoup sont surpris du fait que la culture japonaise est l'une des cultures les plus consensuelles au monde au niveau de la dimension 'Deciding'. Au Japon donc, le respect et la déférence à l'égard de l'autorité sont plutôt élevés, pourtant les décisions sont faites par le groupe selon une approche ascendante.

De même, si vous comparez la culture française à l'américaine, vous verrez qu'alors que les Américains mettent plus d'emphase sur la communication explicite que les Français (la dimension 'Communicating' sur la carte), valorisant la répétition de points clefs et la récapitulation à l'écrit, la culture française est plus directe avec le feedback négatif que les Américains (la dimension 'Evaluating').

Ces éléments qui semblent contradictoires commencent tous à avoir du sens lorsque vous recensez les cultures sur les huit dimensions de la 'carte culturelle'. Les stéréotypes sont simples, mais la réalité est bien plus complexe. À partir du moment où vous avez compris la réalité, vous pouvez commencer à faire de grands pas pour améliorer l'efficacité de votre équipe mondiale ou votre organisation internationale.

Les managers ont toujours eu besoin de comprendre la nature humaine et les différences de personnalité – ce n'est pas nouveau. Ce qui est nouveau, c'est que les managers du 21e siècle doivent comprendre une variété de styles de travail bien plus large et riche que jamais. Ils doivent être capables de déterminer quels aspects de leurs interactions sont simplement le résultat d'une personnalité et lesquels sont les résultats de différences de perspective culturelle. En analysant le positionnement relatif d'une nationalité par rapport à une autre pour chaque dimension de la 'carte culturelle', les managers apprennent à décoder la façon dont la culture influence la collaboration journalière internationale de manière à éviter les pièges fréquents et finalement, à considérer les différences culturelles comme des atouts organisationnels.»