ENTREPRENEUR

«Un combat de tous les jours»

02 Juillet 2010 Interview par Jean-Michel Gaudron
Marc Hoffmann
Marc Hoffmann (Photo: Andrés Lejona)

Créer et diriger sa propre entreprise est loin d’être une sinécure. Mais Marc Hoffmann ne regrette absolument pas d’avoir choisi cette voie, en dépit de la difficulté permanente que représente ce statut particulier, surtout dans un secteur de niche aussi concurrentiel que celui de la banque privée.

Monsieur Hoffmann, vous avez créé votre banque en mai 2007. Trois ans après, comment percevez-vous cette vie d’entrepreneur qui vous a toujours attiré?

«La vie d’entrepreneur, c’est d’abord un grand défi qu’on se lance à soi-même. Dans notre cas particulier, ils’agissait d’un vrai challenge: nous avions établi un business plan dans un contexte économique et un environnement de marché  ‘normal’. Or, cette normalité n’aura duré que quatre mois, avant de tomber dans la crise que l’on connaît, avec ses nombreux épisodes et péripéties. La réalité a donc été toute différente de ce que nous avions prévu. Il a alors fallu ajuster un certain nombre de choses, s’adapter et se battre. Etre entrepreneur, c’est vraiment un combat de tous les jours. A l’inverse d’une entreprise bien établie, on se retrouve en permanence face à des décisions dont chacune a son importance sur le succès et la continuité. Ceci est parfois difficile, car on porte vraiment tout sur ses épaules. C’est évidemment une vraie épreuve, mais aussi une immense et vraie joie quand le succès est au rendez-vous.

Pour ma part, j’ai toujours eu comme principe, dans la vie, de placer la barre assez haut, et même si je touche un peu en dessous, c’est déjà très bien. C’est une façon de vivre et cela me convient. J’avoue que pour moi, le jeu en vaut la chandelle.

Par rapport à la hauteur à laquelle vous avez placé la barre il y a trois ans, où en êtes-vous?

«J’ai le sentiment que nous avons légèrement dépassé nos objectifs. Pas forcément de beaucoup, maisencore une fois, nous nous trouvons dans des circonstances différentes de celles que nous avions imaginées. Nous avons atteint le break even en 2009. Nous avons réussi à coller à nos objectifs de croissance et la banque a grandi en permanence durant les trois premières années de son existence. Nous avons aujourd’hui 1,7 milliard d’euros d’actifs sous gestion. C’est considérable. L’année 2010 a démarré sur de bonnes bases, en termes de collecte d’actifs et ceci, en dépit de conditions de marché difficiles, alors que celles de 2009 avaient été bonnes. Nous devrions atteindre prochainement la barre des 2 milliards.

Présider le comité de direction de CBP est-il foncièrement différent de présider le comité de direction de Dexia BIL?

«Oui, c’est réellement très différent, par opposition à de grands groupes bancaires où beaucoup d’énergie est consacrée à gérer les problèmes internes et des problèmes politiques,  ici, je peux consacrer davantage de temps au terrain, avec les clients et les collaborateurs de la banque.

Une autre différence est que nous sommes une banque relativement simple dans son fonctionnement. Les grandes banques gèrent beaucoup d’activités et de produits plus complexes. Nous n’avons aujourd’hui, par exemple, pas d’activités de crédit et quand on observe les difficultés que certaines banques ont eues dans l’appréciation correcte des risques sous-jacents à leur portefeuille de crédit, on comprend notre décision de ne pas pratiquer cette activité.

Votre style même de management a-t-il aussi changé?

 «Non, je ne le pense pas. Je suis très impliqué s’il le faut. Je sais aussi laisser beaucoup d’autonomie aux gens qui m’entourent, si ma présence n’est pas nécessairement requise. Comme je peux aussi être très proche et m’impli­quer très fort, si les circonstances l’imposent.

Vous sentez-vous plus impliqué qu’auparavant?

«Evidemment! Quand on est entrepreneur, on se sent forcément beaucoup plus concerné. Mon implication émotionnelle est démultipliée. C’est très différent que d’être un maillon dans une très grande organisation. Dans une petite structure, on est bien sûr partie prenante à tout…

Si c’était à refaire, vous le referiez?

 «Je n’ai aucun regret là-dessus. Je pense que cela reste la meilleure décision professionnelle que j’aie prise. Cela a été difficile, évidemment, mais quand je repense aujourd’hui aux différentes alternatives qui se sont présentées à moi il y a trois ans, je me dis, avec le recul, qu’il n’est pas certain qu’une des autres aurait été plus facile. Créer une banque est d’autant plus particulier qu’une bonne partie du succès repose sur la crédibilité et la notoriété. Même si nous avons réussi jus­qu’à maintenant, il reste encore un long chemin à parcourir.

Où estimez-vous en être sur ce long chemin d’entrepreneur? Encore au début? Ou déjà bien avancé?

«Je ne mesure pas les choses comme ça. Ce que je sais, c’est que nous sommes en route et certainement pas arrivés au bout de nos efforts.

En route, et en avance sur votre business plan. A quoi cette réussite est-elle due?

«Nous avons toujours réussi à tirer parti des différentes opportunités qui se sont présentées tout au long de ce chemin, même à travers la crise. En 2008 par exemple,  nous avons réussi à attirer beaucoup de nouveaux clients inquiets par la situation alarmante de grands groupes bancaires et à la recherche d’une petite structure indépendante, transparente et compréhensible.

A différents stades, les opportunités se sont présentées à nous. C’est ainsi qu’en 2009, nous étions à même de nous constituer un portefeuille de grande qualité avec des marges de rentabilité assez inédites. La CBP était jeune, flexible, sans passé lourd à assumer et parfois opportuniste. Nous avons su tirer notre épingle du jeu sans renier nos valeurs, ni prendre une position de risque différente de celle définie initialement.

Cette clientèle qui s’est rapprochée de vous à ce moment-là est-elle restée ou bien a-t-elle eu tendance à revenir vers sa banque d’origine, une fois l’orage passé?

 «Depuis notre ouverture, en mai 2007, la croissance du nombre de clients a été continue. Une des raisons fondamentales de cette évolution est que nous avons toujours eu une articulation claire de nos valeurs et de notre stratégie. Présenté comme cela, cela peut paraître d’une évidence biblique, mais ça ne l’est pas. Nous avons toujours su rester fidèles à nos valeurs initiales et rester stables. Ceci est pour beaucoup dans notre réussite.

A quelles valeurs, en particulier, faites-vous allusion?

 «Je retiens, par exemple, l’indépendance, qui est un mot bien souvent galvaudé, mais qui pour nous est essentiel. Il signifie que nous ne prêtons pas le flanc à d’éventuels conflits d’intérêts, en pratiquant des métiers qui ne permettraient pas de rester au service du client en toute indépendance et de pouvoir lui garantir le meilleur conseil, dans son seul intérêt. L’indépendance, pour nous, est une valeur centrale. Nos valeurs nous ont accompagnés depuis trois ans et si nous nous projetons sur les trois années à venir, nous devons encore davantage protéger nos valeurs fondamentales. Notre point de départ était très bon, nous avions vu juste.

Maintenant que la CBP est sur les rails, comment envisagez-vous l’avenir de la banque?

«Le comité exécutif et le conseil d’administration sont en totale symbiose sur cette question. Notre vision du futur se base évidemment sur l’existant. Or, aujourd’hui, notre fonds de commerce est orienté vers le haut de gamme (les high net worth individuals, ndlr.). Même si ce profil n’est pas le résultat d’un positionnement stratégique spécifique, il s’est avéré qu’au fur et à mesure, c’est cette clientèle haut de gamme qui s’est le plus trouvée attirée par la banque. Mais ceci veut également dire que nous devons nous équiper pour répondre aux besoins de plus en plus exigeants de cette clientèle.

Par ailleurs, celle-ci est quasi exclusivement européenne. Là non plus, ce n’est pas un choix, mais un constat. Nous ne pensons d’ailleurs pas être en mesure d’attirer de manière systématique des clients du Moyen-Orient, d’Asie ou d’Amérique latine. Nous sommes donc convaincus que nous devons avoir un deuxième pied ailleurs.

A quel ‘ailleurs’ pensez-vous en particulier?

«Je pense à la Suisse. Ce pays attire une autre clientèle que le Luxembourg, lequel reste une place de prédilection pour attirer une clientèle européenne, tandis que la Suisse est mieux positionnée pour attirer une clientèle en provenance du reste du monde. Mais nous sommes également attirés par une présence directe en Asie, d’une manière ou d’une autre. Pourquoi l’Asie? Je crois que les chiffres parlent d’eux-mêmes: les différences de croissance entre la plupart des économies asiatiques et l’Europe sont énormes. L’Europe est embourbée alors que dans le même temps, des économies asiatiques telles que Singapour connaîtront des croissances économiques de plus de 10% par an. Au fil du temps, la différence de développement, ainsi que le potentiel de création de fortune en Asie, seront supérieurs à ceux de l’Europe.

Nous regardons donc de très près les opportunités sur le marché asiatique, en particulier Hong Kong et Singapour, avec une petite préférence pour cette dernière. C’est important pour nous, même si ce marché est très difficile, mais il nous semble indispensable d’y mettre un pied, même modeste.

Envisagez-vous une présence directe ou bien un partenariat?

 «A priori, nous partons plutôt sur l’idée d’un partenariat. Il est possible que cela s’accompagne d’évolutions dans notre capital social, mais il est encore trop tôt pour se projeter dans cette direction.

Et la Suisse? 

«Ça sera différent. Il sera difficile, pour nous, de faire valoir un axe compétitif particulier pour nous y implanter de zéro. En Suisse, il faudra probablement passer par une association. Il y a beaucoup de transactions possibles, où deux partenaires pourraient être intéressés pour des raisons diamétralement opposées. La CBP veut avoir une présence en Suisse, mais dans le même temps, beaucoup de banques suisses veulent avoir un pied au sein de l’Union européenne, et le Luxembourg peut très bien constituer une base de développement on-shore en Europe.

Le climat économique actuel est-il propice à ce genre de discussions?

«Il est vrai qu’il y a une certaine confusion autour de la valorisation des banques. En particulier pour les banques privées. On peut croire qu’on est, aujourd’hui, en bas de cycle en termes de valorisation. Les prix sont décotés et personne n’a une vue claire quant à la valeur d’actifs de banques privées de type off-shore. Nous sommes actuellement sur un marché favorable aux acheteurs. Pour les banques qui sont forcées de vendre, c’est difficile.

Quel regard portez-vous sur le récent rachat de KBL par le groupe indien Hinduja?

«Je ne connais pas les termes de ce rachat, ni le business plan sous-jacent. Mais en soi, je pense que cette opération est une bonne chose. Il est extraordinaire qu’un groupe indien s’intéresse à une banque au Luxembourg. Indépendamment de ce qu’elle veut faire, c’est une réelle opportunité. C’est quelque part symbolique du changement que nous observons à l’échelle mondiale, avec l’émergence de forces nouvelles telles que la Chine, l’Inde ou le Brésil. C’est très intéressant pour le Luxembourg. 

La CBP a-t-elle déjà fait l’objet de convoitises?

  «Il est clair que depuis quelque temps, dans l’environ­nement qui est le nôtre, beaucoup de choses se disent et se font. Nous n’excluons aucune possibilité, mais cela n’a jamais été un sujet d’actualité jusqu’à présent. Dans le futur, tout reste évidemment possible, en fonction des opportunités qui pourraient se présenter.

Dans quelle mesure les discussions autour du maintien du secret bancaire vous affectent-elles? Et quelle est votre position à ce sujet?

«Le secret bancaire doit à tout prix rester. Il s’agit d’un des atouts importants pour une place financière comme la nôtre. Et c’est un prérequis au métier de banque privée. Mais le secret bancaire ne doit pas être synonyme de barrière fiscale. Or, c’est autour de cette notion que tout se joue. J’imagine, et j’espère, que tout le monde partage cette vision que le secret bancaire, en tant que paravent fiscal, va être dilué, transformé, changé. Il faut espérer que la période de transition soit suffisamment lente. Mais il sera difficile pour un banquier de dire qu’il n’aura pas été prévenu à temps pour évoluer dans son métier. Dès aujourd’hui, les banques doivent adapter leurs stratégies à cette nouvelle donne et la période de préavis est déjà en cours. Elle a débuté depuis un certain temps déjà et on peut supposer qu’il y aura autant de réponses à cette problématique qu’il y a de banques.

Et au niveau de la CBP? Votre clientèle est-elle sensible à cette problématique?

«Pour nous, ce n’est pas un sujet crucial, dans la mesure où nous avons un fonds de commerce très jeune, puisque nous avons démarré nos activités en mai 2007. Notre taille et notre ancienneté nous mettent largement à l’abri de ces discussions.

La situation économique au Luxembourg et le récent échec de la Tripartite sont-ils de nature à davantage vous préoccuper?

 «Nous sommes évidemment concernés de très près par l’environnement luxembourgeois, puisque nous sommes une banque luxembourgeoise. Nous avons observé ce qui s’est passé ces derniers mois avec une certaine inquiétude. Le pays est assez fortement frappé par la crise.

Le Luxembourg a financé, pendant des années, des dépenses ordinaires par des recettes extraordinaires. Il est temps, aujourd’hui, d’agir pour ne pas avoir de dérapages trop forts au niveau des finances publiques. Mais cela s’avère plus difficile qu’on ne l’a imaginé. Toute la question réside dans le fait de savoir si le Luxembourg est capable d’entreprendre les réformes pour s’adapter à une nouvelle réalité, ou bien s’il va se trouver bloqué par un certain nombre de vaches sacrées qui se sont dressées ces dernières années. Si jamais c’est ce dernier cas de figure qui l’emporte, le futur sera alors très difficile pour le Grand-Duché. Et même si l’échec de la Tripartite laisse planer le doute quant à la stabilité du gouvernement actuel, il est important de laisser le temps au temps. Les événements ont d’ailleurs déjà été amplement commentés. Je suis persuadé que la classe politique se rend de plus en plus compte de l’urgence et de l’ampleur de l’action à mener.

Quel est, selon vous, l’aspect le plus critique de la situation actuelle?

«Le point qui nous concerne le plus directement, c’est bien sûr la compétitivité du pays, qui ne s’est certainement pas améliorée. Quel est notre pouvoir d’attraction en termes de place et d’économie? La question du coût de la main-d’œuvre est un vrai sujet. Mais il n’est pas le seul. Il faut parler de flexibilité, de rapidité, mais aussi de fiscalité. Il y a beaucoup d’aspects qui méritent qu’on s’y intéresse.

Le Luxembourg n’en est tout de même pas au point de vivre une situation similaire à celle de la Grèce…

«Peut-être pas aujourd’hui, mais si nous n’agissons pas, nous ne sommes pas du tout à l’abri de ce type de situation. Pour les Luxembourgeois, cela est évidemment très difficilement envisageable. Mais la réalité est que les finances publiques peuvent se dégrader très rapidement, d’où l’urgence d’envisager des réformes en profondeur. Il sera intéressant de voir à la rentrée, au mois de septembre, si le débat politique est plus structuré.» 

 

 

Entrepreneuriat - Esprit, es-tu là?

Même s’il est passé à l’acte relativement tard, Marc Hoffmann a toujours revendiqué un certain esprit d’entreprise. Un peu à contre-courant de ce que l’on rencontre généralement au Luxembourg où, regrette-t-il, «le goût pour l’entrepreneuriat n’a jamais été fortement développé. De manière générale, le Luxembourgeois type recherche plutôt la stabilité et la sécurité. Quoi de plus évident, alors, qu’une carrière de fonctionnaire ou dans l’enseignement, par exemple?».

A l’opposé de cette stabilité et de cette sécurité, il y a évidemment tout ce qui s’associe à l’esprit d’entreprendre. «Oser, risquer, s’investir et surtout créer. Notre système éducatif prépare depuis des décennies à des carrières publiques ou dans le secteur public. On ne peut s’empêcher d’y voir un système qui s’autoalimente», déplore-t-il, même s’il ne manque pas de noter des améliorations au fil du temps. «Avec l’ouverture des frontières et l’agrandissement continuel de l’Union européenne, la création d’entreprises au Luxembourg se multiplie sans pour autant qu’il s’agisse d’entrepreneurs de nationalité luxembourgeoise. Des efforts sont faits depuis quelque temps, mais une mentalité solidement ancrée de non-entrepreneurs ne se change pas du jour au lendemain et nous devons nous battre pour faire revivre cet esprit d’entreprendre, d’innover et de créer du nouveau.» 

J.-M. G.

 

 

Luxair, Cargolux - Double casquette  

Outre ses fonctions de président du comité de direction de la CBP, Marc Hoffmann détient la double casquette de président du conseil d’administration de la compagnie aérienne nationale Luxair, ainsi que de sa «cousine» Cargolux. Cette dernière a vécu une année 2009 décrite comme étant la pire de son histoire. «Une année d’horreur», avait même lâché Marc Hoffmann lors de la conférence de presse annonçant les résultats, fin avril.

Entre-temps, la situation s’est redressée. «La compagnie connaît en 2010 un fort rebond, explique aujourd’hui le président du conseil de Cargolux. Nos avions connaissent des taux de remplissage élevés et les prix au kilo transporté ont tendance à remonter. Le métier du fret aérien est extrêmement volatil et sensible à l’évolution de la conjoncture. Comme nous l’avons vu fin 2008 et en 2009, lorsque la conjoncture mondiale se ralentit, nous en subissons très rapidement les conséquences et, à l’inverse, lorsque la conjoncture reprend, ce métier est parmi les premiers à en ressentir les effets. Une des grandes difficultés dans cet environnement est alors d’adapter l’outil de production.»

Cet outil de production, justement, va se trouver enrichi d’ici à la fin de l’année d’un nouveau petit bijou, le tout dernier Boeing 747-8F, tout juste sorti des hangars de l’avionneur américain et dont la compagnie luxembourgeoise sera le premier destinataire. «Il s’agit d’une échéance importante pour la compagnie, assure M. Hoffmann. Le renouvellement de sa flotte lui permet de disposer d’un outil de production très moderne, d’une flotte d’avions de dernière génération, ce qui a toujours constitué un avantage compétitif important pour elle.»

Dans ce contexte allant en s’améliorant, le dossier de la situation capitalistique de Cargolux pourra être traité avec sans doute plus de sérénité. «Le rachat des parts de SAirlines, administré par le liquidateur, a permis de débloquer une situation malsaine, constate M. Hoffmann. L’Etat a pris une participation en direct, mais n’a pas vocation à rester sur le long terme. En tout état de cause, la question d’un nouvel actionnaire de référence est posée, mais elle ne nécessite pas une réponse immédiate.»

Du côté de Luxair, l’année 2010 se présente assez bien également, avec, en ces premiers mois, une croissance de 3% du nombre de passagers transportés par rapport à 2009, et ce, malgré la crise liée au nuage de cendres du volcan islandais. «La tendance est plutôt à un revirement à tous les niveaux. Ce sera sans doute un peu juste pour retrouver l’équilibre des comptes à la fin de l’année, mais on s’en rapprochera.» 

J.-M. G.