MENTORAT

Ritta Knott: «J’ai osé»

23 Octobre 2009 Par Marc Auxenfants

Entrée comme secrétaire chez Hapoalim Luxembourg, elle n’envisageait pas un jour d’accéder au comité de direction de la banque israélienne. Son tout nouveau diplôme universitaire de coach en poche, elle ne prévoyait pas non plus de quitter l’institution financière pour créer en 2008 sa propre structure de coaching et de mentoring.

Madame Knott, dans votre présentation du mentoring, vous évoquez souvent l’Odyssée et Mentor, à qui Ulysse confie l’éducation de son fils Télémaque avant son départ pour Troie. Dans ce contexte homérique, la coach que vous êtes se positionne-t-elle plutôt comme Pénélope ou comme Athéna?

 «Je me sens à la fois l’une et l’autre. J’ai ce côté féminin et domestique, tout en étant tournée vers l’extérieur, active et dynamique. Un bon coach, tout comme un bon mentor, doit intégrer et refléter ces deux côtés de la personne et de la vie.Même pour le coaching et le mentoring à des fins professionnelles, ces deux aspects féminin et masculin sont importants. Ils apportent une plus grande richesse à ce travail d’accompagnement; ils ouvrent de nouvelles options et permettent de trouver les techniques et les solutions les plus adéquates.

Sur quelles approches et démarches s’appuie votre travail de coach?

«Sur l’approche de Carl Rogers, un psychologue américain, centrée sur la personne, son milieu et son quotidien et qui met l’accent sur la qualité de la relation entre le thérapeute ou le coach et le patient.Mon travail se réfère aussi à la démarche systémique de l’école de Milan et de Paul Watzlawick qui prend en compte l’interaction entre la personne et le système dans lequel celle-ci évolue, dans le cadre d’un travail de coaching individuel et en équipe. Il s’agit là de découvrir les possibles influences croisées, interactions et réactions des uns et des autres. L’objectif étant de faire comprendre au coaché ou au mentoré quel est l’impact de ses propres actions.

Quelle est l’étape de votre parcours dont vous êtes le plus fière?

«Il y en a deux. Tout d’abord, c’est le courage d’avoir accepté en 2000 la position cadre qu’on me proposait au sein de la Banqu­e Hapoalim. Entrée comme simple secrétaire de direction, je n’avais auparavant pas fait d’études universitaires. Je n’avais par conséquent acquis aucune préparation classique qui m’aurait permis d’assumer une quelconque fonction au sein du comité de direction. De plus, ce n’était pas quelque chose que j’envisageais à l’époque. Car, pour moi, être femme et exercer du pouvoir étaient alors des notions totalement incompatibles. Venant de l’Allemagne du Sud – mon père refusait que je suive des études –, je n’aurais jamais pensé devenir directrice adjointe d’une banque.

Comment en êtes-vous arrivée à cette position?

«En 1997, une nouvelle directrice est arrivée d’Israël et m’a proposé de devenir directrice adjointe, secrétaire du conseil d’administration, et de demander en 2001 l’agrément auprès de la CSSF. Elle a été pour moi une mentor. Elle m’a soutenue et encouragée à envisager ces nouvelles fonctions et responsabilités, et à bien les exécuter. Elle m’a aussi énormément poussée à entamer une formation universitaire. C’est une personne qui a été très importante dans ma vie professionnelle.

Comment intègre-t-on cette notion de pouvoir, alors qu’on la refusait auparavant?

«Ce n’était pas un rejet de ma part, c’était plutôt une notion que je n’avais pas prévue, et qui ne correspondait pas à l’image que j’avais de moi. Quand cette femme est arrivée au Luxembourg, quand j’ai vu le modèle de rôle qu’elle véhiculait, et quand j’ai vu aussi qu’elle me faisait confiance, lorsqu’on m’a proposé ces fonctions, j’ai osé.

Qu’est-ce qui vous a poussée à oser?

«Cela aurait été dommage, je crois, de ne pas accepter cette opportunité. Les autres me faisaient confiance, j’avais le soutien de cette directrice. Cela faisait déjà sept ans à l’époque que j’exerçais d’autres responsabilités au sein de la banque. Si j’avais travaillé dans une banque allemande, je n’aurais certainement pas eu cette chance, car je n’avais ni la formation, ni les diplômes universitaires, ni les relations requis outre-Moselle pour exercer à un tel niveau de responsabilités. La banque et le contexte professionnel luxembourgeois étaient bien plus ouverts aux personnes qui n’avaient à l’époque aucune formation spécifique dans le domaine.

Comment vous êtes-vous attelée à ces nouvelles missions et à ces nouvelles responsabilités?

«A un tel poste, les choses deviennent un peu plus complexes. On est quand même responsable de toutes les transactions de la banque auprès de la CSSF, conjointement avec les autres directeurs. Et si nous venions à perdre l’agrément, je perdais mon poste et toute chance de retrouver une telle fonction auprès d’une autre institution de la Place. C’était donc pour moi-même une question de survie. C’est à ce moment que j’ai dû développer une autre culture de gestion, un autre point de vue sur les affaires, une autre manière de communiquer.

Est-ce à cette époque que vous vous tournez vers le coaching?

«Oui, c’est à cette époque que j’ai suivi ma première session. Le coaching m’a appris à négocier et à trouver le plus petit dénominateur commun dans la négociation, à voir plus loin l’objectif. A envisager, et éventuellement adopter, un autre positionnement, tout en gardant mes valeurs et racines.Je crois qu’il est très important, dans un contexte multiculturel, de d’abord comprendre l’autre, sa culture et ses codes. Une fois ces points intégrés, on peut commencer à négocier sur un terrain d’entente. Cet apprentissage a certainement été pour moi l’épreuve la plus difficile dans cette nouvelle fonction.

Comment une femme, Allemande et directrice de surcroît, évolue-t-elle et est-elle reconnue dans une banque israélienne?

«La culture israélienne est chaleureuse, méditerranéenne et, pour moi, chaotique. En tant que Souabe, avec cette culture de rigidité allemande dont j’étais imprégnée au début, j’ai dû changer mon point de vue. J’ai découvert et appris que plusieurs chemins pouvaient mener à Rome. Aussi bien sur le plan personnel que professionnel, et dans mon métier de coach, maintenant. C’est une culture de forte créativité qui m’a beaucoup correspondu. Qui met cependant un fort accent sur l’obligation de résultat. Ce n’est pas uniquement la carte d’entrée qui compte avant tout, mais le fait surtout de pouvoir prouver ses capacités et de livrer.

Pourquoi avoir quitté la banque en 2008 pour vous lancer comme coach et mentor indépendante?

  «Au départ, je ne prévoyais pas de quitter la banque. Je pensais y rester jusqu’à la retraite. Je m’y plaisais bien, les défis étaient valorisants. J’ai commencé en 2003 des études de coaching, pour mieux mettre en place toutes nos procédures de qualité et de développement personnel des employés, et pour rendre la banque et ses équipes plus efficaces. J’ai ensuite écrit en 2006 ma thèse sur le cross-mentoring*. Mais dès le début des études, j’ai ressenti ce nouveau besoin de développer les employés et l’organisation. Je voulais vivre ma vision.

Est-ce de la seconde étape de votre parcours que vous êtes le plus fière?

«Oui, c’est d’avoir osé devenir cheffe d’entreprise et indépendante, en quittant un environnement professionnellement et pécuniairement confortable. Ce fut d’ail­leurs très douloureux de quitter mes collègues.Il faut dire qu’avec mon programme de cross-mentoring, je commençais déjà à avoir une certaine visibilité. J’avais organisé, en 2006, une première conférence dans le cadre de ma thèse, qui présentait la discipline. ArcelorMittal, la Banque Européenne d’Investissement et PwC m’ont alors demandé d’en préparer une seconde édition. Avec l’accord de la banque.

Aussi, en 2007, lorsque j’ai à nouveau organisé cet événement, j’ai reçu une demande du Centre de formation sociale Jean Baptiste Rock (une asbl qui a pour mission d’aider les personnes à [re]trouver leur place dans le monde du travail à tout âge, ndlr.), pour participer comme coach à un projet pilote cofinancé par le Fonds Social Européen et par le Fonds National de l’Emploi pour l’accompagnement et la réintégration des chercheurs d’emploi hautement qualifiés sur le marché du travail. Le programme qui courait sur deux ans a été prolongé jusqu’en 2010. C’est à ce moment que m’est venue l’idée de me mettre à mon compte. Je n’en avais d’ailleurs même pas rêvé. Quand l’opportunité s’est présentée, je l’ai prise. Cette activité de coach n’était d’ailleurs plus compatible avec mes responsabilités et fonctions à la banque. Je suis fière d’avoir osé me mettre à mon compte.

Que souhaitiez-vous développer et apporter à travers cette nouvelle activité de coach/mentor?

«Etre à mon compte a en premier lieu motivé ce choix. Je recherchais pour moi un style de leadership plus assertif et des nouvelles formes de coopération qui me correspondaient.

Que garderez-vous finalement de votre passage dans le secteur bancaire?

«Cette expérience fut très riche sur le plan personnel tout d’abord. Par le fait d’avoir vécu dans une telle structure et pris part au développement de la banque. Nous étions cinq à mon arrivée en 1982 et 45 quand je l’ai quittée. C’était pour moi comme une grande famille. Nous étions différents, mais respections la personnalité de chacun. Sur le plan économique et managérial, ensuite: en ayant vécu d’une façon particulière le développement et la croissance d’une telle organisation qui est, il ne faut pas l’oublier, une société de profit, cotée en Bourse. Vivre une telle structure, dans toutes ses complexités, en comprendre le fonctionnement et les rouages, y avoir assumé différents rôles et exercé des hautes responsabilités a été pour moi très enrichissant. J’ai aussi acquis une grande expertise bancaire; non seulement dans le domaine de la gestion du changement, ce qui m’a par ailleurs permis de développer des capacités douces (soft skills), mais surtout en termes de technicité financière même, ayant été longtemps membre du comité de direction, responsable DRH et logistique au sein de la banque. En termes de capital personnel et professionnel, une notion sur laquelle nous travaillons dans le coaching, j’ai un long vécu.

Qu’avez-vous apporté en matière de cross-mentoring au Luxembourg?

«Le cross-mentoring avait déjà été mis en place à Francfort, chez Deutsche Bank, Commerzbank ou Robert Bosch notamment, qui avaient mis en place un tel projet dès 2000. Le département Diversité de la Deutsche Bank m’a apporté le savoir-faire, le soutien et l’accompagnement dont j’avais besoin pour ma thèse. En retour, sa filiale luxembourgeoise a participé à la mise en place de ce programme. J’ai donc copié quelque chose qui existait et fonctionnait en Allemagne et l’ai développé au Grand-Duché. Outre les formes de mentoring cross-gender (femme-homme), cross-company (inter-entreprises), cross-sector (entre personnes issues de secteurs d’activités distincts), qui existaient déjà à Francfort, j’ai introduit la démarche interculturelle, qui est pour moi l’élément le plus important et sur lequel j’ai appris le plus.

Vous êtes donc une pionnière au Luxembourg dans cette discipline.

 «On peut dire que oui. Depuis 2003 que je fais la promotion du cross-mentoring en entreprise, je n’ai rencontré personne qui exerçait cette discipline au Luxembourg.

Au travers de son travail, un coach pouvait-il prévoir la crise?

 «Prévoir, peut-être pas. La profession a néanmoins perçu des changements dans les attentes des clients en termes de coaching. Les objectifs portaient désormais moins sur le développement personnel, mais plutôt sur la gestion du stress et de l’insécurité ressentis. Cette tendance s’est trouvée confirmée par mes collègues coachs. Au cours de ces douze derniers mois, je crois que 90% des sessions de coaching que j’ai menées portaient sur la crise. Elle constitue, avec toutes ses conséquences, un très fort sujet. Certains cadres se voient maintenant obligés d’exécuter un travail plus performant, avec moins de ressources et de personnel. Face à cette nouvelle réalité, il faut trouver une attitude. Il faut transformer cette situation de crise en un avantage. Une crise suppose donc une réflexion, une prise de décision et une action avec une solution de sortie. Quand on comprend bien l’origine et l’esprit de la crise, et ce que cette crise veut nous dire, on arrive à mieux intégrer sa propre situation dans une vision de carrière professionnelle. Il s’agit de changer de point de vue et de réfléchir différemment, pour agir autrement, intégrer cette nouvelle situation, pour mieux la vivre et mieux travailler à nouveau. Crise ne signifie pas catastrophe: en ces moments de tourmente, il faut donc prendre toutes les ressources disponibles, rester serein et garder le recul pour réagir calmement, en intégrant ces nouveaux éléments, pour prendre les bonnes dispositions au bon moment.»