Michel Schuetz – Vice president supply chain (Avery Dennison Europe)

Rester au taquet

26 Février 2015 Interview par Jean-Michel Lalieu
En tant que responsable des aspects production en Europe, Michel Schuetz insiste sur la flexibilité de l’outil.
En tant que responsable des aspects production en Europe, Michel Schuetz insiste sur la flexibilité de l’outil. (Photo: Mike Zenari)

En tant que producteur d’étiquettes autoadhésives, Avery Dennison doit travailler vite et rester proche de ses clients. L’unité de production de Rodange fait figure de centre d’excellence parmi les 18 sites européens du groupe. «Dans l’industrie, les coûts de logistique deviennent de plus en plus un facteur de décision dans le choix d’une implantation.»

Monsieur Schuetz, pourriez-vous décrire brièvement l’activité d’Avery Dennison?

«Avery Dennison est une multinationale américaine, basée à Pasadena, en Californie. Elle a deux grandes activités: la division Materials group, la plus importante, produit des étiquettes autoadhésives. La division RBIS (Retail branding and information solutions) est surtout active dans le textile via l’identification et le marquage de vêtements ainsi que les impressions pour t-shirts.

Quelle est la spécificité de l’usine de Rodange?

«Notre unité luxembourgeoise est intégrée dans la division européenne de production d’étiquettes autoadhésives qui, elle-même, se subdivise en trois sections selon la technique de production. Rodange est la plus grande usine d’Europe par rapport à la technique de l’émulsion. Sa spécificité est de travailler les produits à très faibles marges et à très hauts volumes. Sur les 18 sites européens d’Avery Dennison, elle assure 50% des volumes de production. Elle a aussi pour mission d’être notre centre d’excellence. Vu les produits qui sont faits ici, il faut être les moins chers, donc les plus innovants.

Comment décririez-vous votre clientèle?

«Elle est extrêmement large et diversifiée. Nous produisons aussi bien pour l’industrie alimentaire que pour l’électronique, la bureautique, le pharmaceutique, etc. L’industrie des produits de grande consommation recourt énormément aux étiquettes autoadhésives. Au point que, aux États-Unis, la consommation d’étiquettes autoadhésives est considérée comme un indicateur économique. Elles sont en effet présentes sur quasi 75% des produits. Si la consommation diminue, leur production aussi. Par ailleurs, cette palette très large de clients fait que nous pouvons mieux résister aux cycles économiques sectoriels. Les crises ne viennent pas partout en même temps.

Vous êtes vice president supply chain & operations materials group Europe. Quelles sont vos responsabilités au sein du groupe?

«Le responsable supply chain est responsable des opérations, de la supply chain, du transport, de l’engineering, du service et de la sécurité. Bref, de tout ce qui concerne la production. Dans ce métier, les quatre indicateurs les plus importants sont donc la sécurité, la qualité, le service et les coûts. Mon rôle est d’assurer tout cela au niveau des 18 sites européens. En fait, le consommateur ne réagit pas simplement au coût d’un produit, mais aussi par rapport à sa qualité et notamment à sa disponibilité. Mon métier est donc de produire le meilleur produit, au meilleur service et au moindre coût. Ensuite, il faut aussi faire attention aux aspects sécurité et hygiène pour le personnel, mais aussi aux aspects environnementaux et de soutenabilité.

Est-ce important pour vous la durabilité?

«Nous sommes une compagnie californienne, or la Californie a les règles environnementales les plus sévères au monde. Bien souvent, nos critères excèdent la législation. En termes de soutenabilité, notre principale matière première étant le papier, nous nous interdisons par exemple d’utiliser de la pulpe qui ne soit pas issue de forêts gérées de manière responsable. Enfin, au niveau des déchets, tout est valorisé. Soit c’est recyclé, soit c’est valorisé au niveau énergétique.

La décision d’implanter une unité de production à Rodange, au cœur du Pôle européen de développement, reste-t-elle un bon choix?

«Ce qui est clair, c’est que nous bénéficions d’une main-d’œuvre très qualifiée. Nous avons 10 nationalités représentées sur le site. Avec les salaires proposés au Luxembourg, ce n’est pas compliqué de motiver quelqu’un qui vient de France ou de Belgique. En moyenne, nous recevons 2.000 à 3.000 candidatures spontanées par an. Cette unité a aussi toujours bénéficié d’importants investissements technologiques. Elle n’a que 20 ans, c’est donc une des unités les plus récentes, mais elle a toujours su justifier l’intérêt pour de nouveaux outils. Enfin, il y a un atout logistique. La situation géographique fait que l’on peut servir un marché important qui est proche.

La proximité avec le client reste-t-elle un élément important aujourd’hui?

«Dans l’industrie, les coûts de logistique deviennent de plus en plus un facteur de décision dans le choix d’une implantation. C’est d’autant plus vrai chez nous que les cycles de production sont très courts. Pour 85% de notre production, il se passe moins de 48 heures entre la prise de la commande et sa livraison. C’est logique. Nous servons des industries où la demande varie très vite. Les entreprises alimentaires, par exemple, ne produisent pas trois mois à l’avance. 80% de ce qui est produit seront consommés dans les deux ou trois jours. Donc, à partir du site de Rodange, par exemple, nous livrons essentiellement vers l’Allemagne, la France, le Royaume-Uni et le Benelux, puis, dans une moindre mesure, l’Italie, l’Europe de l’Est et la Russie.

Comment fait-on pour s’adapter, non seulement à la rapidité, mais aussi à la diversité de la clientèle?

«Au niveau de la division Europe, nous gérons 14.000 références. Pour le site de Rodange, c’est 400 à 500. On ne peut évidemment pas prévoir ce que les gens vont manger demain, mais on connaît certains cycles. On sait notamment qu’on vendra plus de glaces en été. Donc tout est question de stratégie de planification. En regardant l’historique, on peut connaître la probabilité qu’un produit soit commandé rapidement. C’est une science, c’est de la mathématique… Il faut parvenir à faire tourner les bons algorithmes.

Vous dites que l’usine de Rodange a bénéficié de beaucoup d’investissements. À combien les estimez-vous?

«Pour l’instant, nous développons un projet de 8 millions d’euros pour installer une unité de stockage automatique. Mais, en moyenne, elle reçoit entre 2 et 4 millions par an. Soit pour du remplacement de matériel, l’implantation de nouvelles technologies, mais surtout dans l’amélioration de la productivité. La croissance des volumes dans cette unité a été très forte. Mon travail c’est de maintenir le coût par unité. L’équation est simple, je peux contrôler deux choses: les coûts ou les unités produites. Un des challenges de cette usine a toujours été de créer plus de capacité pour produire plus sans augmenter les coûts.

Quelles sont ses forces et faiblesses par rapport aux autres unités du groupe que vous gérez?

«Sa force, c’est le côté international de son personnel et l’avantage technologique. L’unité de Rodange, c’est un peu notre champion du monde. Avec le désavantage qu’il est plus difficile de rester champion du monde que de le devenir. Les autres sites voient que le Luxembourg est moins cher, plus productif et de meilleure qualité. Ils vont donc se donner comme mission de chasser le champion de son trône. Et souvent, à défaut d’avoir la technologie dont le site de Rodange bénéficie, ils offrent de la créativité que ce site a un peu perdue. Je m’explique: pour chaque problème, il y a toujours plusieurs solutions envisageables. Elle peut être financière, technologique, organisationnelle, etc. Au Luxembourg, bien souvent on dira qu’il faut mettre de l’argent pour régler un problème. Dans une autre usine, on va travailler avec les moyens du bord et ça marchera tout aussi bien. Il faut donc rester humble et admettre que les autres peuvent proposer des solutions, peut-être moins avancées technologiquement, mais sans doute aussi moins coûteuses et qui fonctionnent aussi bien.

L'unité de Rodange, c'est un peu notre champion du monde

À vous entendre, doit-on comprendre que les différents sites d’Avery Dennison Europe sont en concurrence interne?

«Oui, absolument. Ils se battent pour le volume. La société ira produire là où c’est le moins cher. Tout le monde se bat donc pour un volume fini. Donc, oui, il y a un challenge, mais il n’est pas malsain. On n’en est pas au point de dire qu’on fermerait une unité si elle n’atteint pas tel objectif. C’est plus du benchmarking. Chacun essaie de voir ce qu’il peut apprendre des autres, de copier leurs best practices.

On parle souvent de la désindustrialisation de l’Europe. Quel est le secret pour rester compétitif face aux autres régions du monde?

«Il n’y a pas de réponse globale, chaque situation est différente. Ça dépend de l’industrie dans laquelle on travaille, de la localisation des marchés et des contraintes de ces marchés. Si je prends notre exemple, le jour où l’on pourra téléporter de la matière de la Chine vers l’Europe, on aura un problème. Aujourd’hui, on est protégé par le fait que la demande est par ici et qu’il faut réagir vite. Une chose est sûre, c’est qu’il faut toujours avoir un œil sur les marchés pour voir ce qu’il s’y passe. D’un autre côté, je pense qu’une industrie a aussi les moyens d’influencer ces marchés. Moi, par exemple, si j’achète une voiture, je n’ai pas envie d’attendre trois mois parce qu’elle est produite au bout du monde. Il y a peut-être donc encore moyen de la produire en Europe si on garantit des délais beaucoup plus courts. Ça peut être un incitant. Je suis certain qu’un producteur peut créer de nouveaux leviers pour influencer son marché et ses clients en jouant sur la qualité, les coûts ou le service. Mais on ne fait pas assez ça.

Y a-t-il un manque de volontarisme?

«Mais, regardez, on parle toujours de crise. Pour moi, il n’y a plus de crise! On a simplement vu apparaître un nouvel environnement économique dans lequel il faut qu’on apprenne tous à opérer. Il faut être flexible, agile et suffisamment entreprenant pour s’y retrouver. Et ça, Avery Dennison le fait bien. C’est une des forces de notre société d’avoir su accepter les conditions externes pour ce qu’elles sont et de travailler sur les choses que nous pouvons maîtriser. De s’adapter pour survivre dans un environnement qui a changé.

La recette de la réussite, c’est quoi pour vous?

«Premier ingrédient, la passion. Sans passion, ça ne fonctionne pas. Et au Luxembourg, nous avons vraiment des gens passionnés. Ensuite, il faut savoir motiver ses troupes. Et pour cela, il faut une communication claire. Savoir expliquer pourquoi on prend telle ou telle décision. Les gens ne sont pas bêtes… Nous, nous tentons de motiver notre personnel par tous les moyens. Ici, à Rodange, nous avons un système de suggestions d’idées. N’importe quel membre du personnel peut suggérer une idée pour améliorer le travail. Et bien, rien que sur ce site qui emploie 400 personnes, nous avons reçu 14.000 pistes rien qu’en 2014. Après cela, ce n’est évidemment pas fini. Il faut donner du suivi, du feed-back, donner les moyens aux gens, en temps, en support ou en argent, pour mettre leurs idées en place. Passion, communication, motivation, exécution… C’est plus facilement dit que fait, mais c’est la clé du succès.»

Parcours
Collé à son job
Il y a 20 ans et des poussières, Michel Schuetz avait été employé comme intérimaire sur le nouveau site de Rodange. Aujourd’hui, il veille au bon fonctionnement de l’ensemble des sites européens de la division d’Avery Dennison orientés vers la production d’étiquettes autoadhésives.
L’homme est luxembourgeois. Ce n’est pas pour autant qu’il est facile à attraper. Responsable de 18 sites en Europe (neuf sites de production et neuf autres de distribution) en tant que vice president supply chain & operations depuis 2010, il passe en effet 60% de son temps à l’étranger. C’est pourtant sur le site de Rodange qu’il a entamé sa carrière, en novembre 1994, après des études secondaires au Lycée classique Robert Schuman à Luxembourg et cinq années à l’université allemande de Kaiserslautern où il a obtenu un diplôme d’ingénieur mécanicien. Neuf ans plus tard, après avoir occupé différentes fonctions sur le site, il en prend la direction pour quatre ans. Puis part pour des fonctions internationales, toujours pour le groupe américain. Parlant cinq langues, il orchestre actuellement la production avec plus de 2.200 employés et est aussi en charge de la construction du nouveau siège de la division Materials group Europe à Oegstgeest, aux Pays-Bas.

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