Attractivité et rétention

Replacer l’employé au centre

14 Juillet 2015 Par Florence Thibaut
Patricia Bettembourg (photo), Fabrice Encelle, Nicolas Hurlin et Édouard Housez parlent des RH 2.0 dans le dossier RH & Formation de l'édition de juillet/août de Paperjam2.
Patricia Bettembourg (photo), Fabrice Encelle, Nicolas Hurlin et Édouard Housez parlent des RH 2.0 dans le dossier RH & Formation de l'édition de juillet/août de Paperjam2. (Photo: Luc Deflorenne)

Amenés à transformer toute la palette RH, les réseaux sociaux et les précieuses données qu’ils génèrent bousculent particulièrement le recrutement. L’interactivité du web 2.0, couplée à la rareté des profils, change les rapports de force entre candidats et entreprises. Le collaborateur est replacé au centre du processus. «Les réseaux sociaux permettent de réinjecter de l’humain.»

À l’ère du tout-numérique, l’attraction, le développement et la rétention des talents changent de nature, réclamant toujours plus de proximité et de réactivité de la part des gestionnaires RH. Le recrutement est un des champs les plus touchés par la révolution digitale et les nouvelles technologies qu’elle amène dans son sillage.

Déjà fort utilisés outre-Atlantique, CV sur vidéo, partage d’offres d’emploi à ses contacts sur les réseaux sociaux ou campagnes de recrutement entièrement menées sur Linkedin commencent timidement à faire leur apparition au Grand-Duché, même si on ne peut pas dire que beaucoup d’entreprises fassent partie des early adopters. «Certains pays, comme le Royaume-Uni, ont deux ou trois longueurs d’avance. En France, il y a également des initiatives pour mettre en relation numérique les écoles, les réseaux étudiants et les entreprises; il existe un usage important de canaux alternatifs digitaux, constate Nicolas Hurlin, CEO et fondateur de The Recruiter, un cabinet de conseil spécialisé en recrutement. Ceci étant, il n’existe pas encore de retour quantitatif ou de mesure précise quant aux résultats effectifs.» «Je dois admettre que, dans le domaine du recrutement, nous ne sommes pas encore à la pointe sur le plan technologique», appuie Patricia Bettembourg, HR department manager chez Telindus.

Si on en est encore aux balbutiements en matière de potentiel 2.0, l’intérêt est bien là. Pour Édouard Housez, executive manager chez Michael Page, une partie de l’explication de ce retard réside dans la fiabilité et la fonctionnalité des outils proposés en ligne. «La technologie ne suit pas toujours, c’est une des raisons pour lesquelles le recours à la vidéo peine à s’imposer. De plus, beaucoup de plateformes se limitent encore à des job boards très commerciaux et statiques. On manque d’options à la fois créatives et fonctionnelles pour faire évoluer les mœurs. Bien souvent, quand on parle de recrutement 2.0 au Luxembourg, on se limite à une offre postée sur Linkedin.»

Valoriser la créativité

Parmi les précurseurs, ING Luxembourg utilise depuis peu une solution d’interview vidéo en ligne pour l’aider dans sa sélection des nombreuses candidatures. Le principe est simple: les candidats reçoivent un lien, allument leur webcam et peuvent répondre à un questionnaire préenregistré quand ils le souhaitent, ce qui supprime toute contrainte horaire et limite le hasard technologique lié au live. «Les interviewés ne connaissent pas les questions à l’avance et doivent y répondre spontanément, explique Fabrice Encelle, account manager chez ING. Nous examinons la qualité de leur présentation, leur enthousiasme et leur niveau en langues. C’est un canal que nous utilisons essentiellement pour nos embauches jeunes talents. Jusqu’à présent, nous avons eu d’excellents retours. Matériellement, nous ne pouvons pas rencontrer toutes les personnes qui postulent chez nous. La vidéo nous permet une présélection de qualité. Avec un CV seul, on passe parfois à côté de personnalités intéressantes.» L’idée est aussi de faciliter la vie des candidats et leur permettre d’avoir un suivi plus rapide.

Et Édouard Housez de noter: «Le degré d’inventivité et d’utilisation des nouvelles méthodes est souvent fonction de la place accordée aux RH dans une entreprise. Dans la même logique, le choix des procédures de recrutement peut refléter un environnement de travail. Si on ne découvre pas le 2.0 aujourd’hui, il n’est pas encore souvent intégré dans une réflexion globale. Poster une offre sur un réseau ne prend que quelques secondes, cela ne s’accompagne pas forcément d’un changement culturel en coulisses.»

Utiliser ses réseaux

De nombreux acteurs de la Place témoignent, depuis des années, de difficultés à dénicher des profils spécialisés et bien formés. La concurrence est rude pour dénicher les meilleurs. «Un de nos plus gros freins est notre capacité à trouver des talents, confie Édouard Housez. Pour nous présenter comme employeur de choix, nous avons notamment conçu un site dédié pour mettre en avant nos métiers de manière ludique et transparente.» Et Fabrice Encelle d’embrayer: «On abandonne de plus en plus le CV papier au profit d’un profil Linkedin, c’est une tendance de fond. Autre constat, les entreprises voient, aujourd’hui, leurs employés comme des ambassadeurs. Elles les sollicitent pour relayer un climat agréable. Certains outils permettent également de faciliter l’utilisation de leurs réseaux respectifs pour diffuser des offres et parler de l’organisation à leurs contacts.»

Communication externe, mais aussi interne peuvent ainsi bénéficier des réseaux sociaux pour gagner en interactivité, en particulier quand une partie des employés ou des candidats se trouve à l’étranger. «Utiliser d’autres méthodes de recrutement permet de gagner du temps dans la gestion des bases de données et des processus internes, explique Nicolas Hurlin. Les réseaux sociaux, par exemple, permettent souvent de limiter les dépenses en marketing. En étant créatif, on peut parvenir à créer du buzz autour de sa marque employeur et on est dès lors plus visible auprès des candidats.»

Chaque support, réseaux sociaux, job boards, portails, a sa propre cible et méthode de fonctionnement. Le secret réside dans le croisement des approches. «Sur Linkedin, par exemple, on aura des CV pointus, mais pour un coût élevé. À l’inverse, sur Monster, on aura souvent un gros volume de propositions. Le travail de sélection sera plus lourd. Il n’y a pas une solution qui réponde à tous les besoins, tout dépend de ce qu’on cherche», détaille Édouard Housez.

Personnaliser l’approche

La personnalisation des messages constitue un des facteurs de succès. Les professionnels apprécient qu’on s’adresse à eux autrement que par du mass e-mailing, souvent peu efficace. Et Nicolas Hurlin d’affirmer: «Les candidats ont envie de sentir qu’on s’intéresse à eux. C’est un aspect qui doit être finement géré.» Pour plus de précision, Linkedin, permettra prochainement un matching précis entre une offre d’emploi et les connexions des utilisateurs. Les propositions ne seront envoyées qu’aux profils retenus comme pertinents et disposant des caractéristiques requises. «Cela pourra permettre d’utiliser la puissance des réseaux sociaux pour professionnaliser et cadrer la cooptation interne», déclare Fabrice Encelle. «On part du principe qu’un bon candidat connaît généralement d’autres bons candidats, acquiesce Édouard Housez. Face à ce constat, nous avons invité nos employés une matinée afin qu’ils passent en revue tous leurs contacts intéressants. Un système de prime a été mis en place. Trouver la bonne personne est un gain de temps considérable.»

Trier la masse de données que l’on reçoit et détecter où se trouve la valeur ajoutée pertinente, tout en respectant la vie privée des collaborateurs, le challenge ne fera que grandir. Dans le cas de sociétés qui tentent de recruter sans intervention humaine avec des tests à distance, ce sera d’autant plus compliqué. «On sent poindre une tendance à vouloir limiter le hasard et l’intuition dans le recrutement, souligne Fabrice Encelle. En croisant toutes sortes de données, certains outils de business intelligence parviennent à créer des modèles prédictifs et des profils types. En utilisant des informations internes comme des résultats d’évaluation sur plusieurs années et dans plusieurs départements, il est déjà possible de calculer qui seront les hauts potentiels.» Smartphones, ordinateurs portables, badges ou cartes de transport permettent déjà de profiler les employés, même si ces données sont encore peu exploitées.

Donner une âme

Progressivement, les organisations choisissent plus un caractère ou une attitude, qu’une liste de compétences figée. L’ouverture aux autres, la capacité à s’adapter ou à travailler en équipe sont toujours des qualités prisées. Et Fabrice Encelle de rebondir: «Le bagage technique peut s’acquérir. Une vraie personnalité associée à une maîtrise des langues peut faire la différence.» De l’autre côté du spectre, les candidats recherchent des valeurs et un sens au travail. «Bien utilisés, les réseaux sociaux peuvent personnaliser l’entreprise et réinjecter de l’humain dans le recrutement», affirme Patricia Bettembourg.

À l’instar de l’expérience client, les entreprises tentent de plus en plus d’améliorer le ressenti de leurs candidats. On met en avant son ambiance de travail ou les activités de team building proposées. «Auparavant, on avait tendance à montrer une image très aseptisée de son entreprise, la tendance est, aujourd’hui, au partage. On veut donner une âme et du caractère à l’organisation. Les candidats sont moins naïfs que par le passé et sont en recherche d’une sensibilité ou d’une atmosphère», continue encore Édouard Housez. Si on investigue de nouvelles manières de convaincre, les méthodes classiques comme le networking ou les discussions à la machine à café restent des incontournables. «Le bouche à oreille et l’accueil de stagiaires sont encore des piliers importants de notre stratégie de recrutement», dévoile Patricia Bettembourg. «Au Luxembourg, l’écosystème est forcément limité. Les gens se connaissent et se croisent fréquemment. Le networking joue encore un rôle essentiel», constate Fabrice Encelle. Et Nicolas Hurlin de compléter: «Il ne faut pas oublier que de nombreux candidats veulent rester discrets. Ils sont réticents à postuler en ligne et n’ont pas entièrement confiance dans les différentes plateformes. Le contact téléphonique ou physique reste primordial.»

Regard frais

En devant s’adapter aux desiderata des candidats rares sur le marché, les entreprises les replacent au centre du processus. Organisations et futurs collaborateurs doivent se séduire mutuellement. Comme le rappelle Nicolas Hurlin, l’ère de l’entreprise toute puissante est révolue: «Il est important d’entrer dans le mode de communication du candidat. S’il préfère être contacté sur Skype ou par SMS, il faudra s’y adapter. On le voit avec les développeurs, si on ne colle pas à leurs horaires, on ne les touche pas. Souvent, ils ne sont pas là pour se vendre, ils veulent qu’on suscite leur intérêt. C’est l’employeur qui doit convaincre.»

Déjà dans l’entreprise pour certains, employés de demain pour d’autres, les digital natives vont amener avec eux leur arsenal technologique dans l’entreprise. «Les jeunes générations sont connectées en permanence, cela impacte déjà leur recrutement. Il faut aller où ils se trouvent», remarque Patricia Bettembourg. «La génération Y rééquilibre les rapports de force, la rejoint Nicolas Hurlin. Les jeunes recrues veulent connaître les plans de carrière qui les attendent et connaître les valeurs de l’entreprise avant de signer.» Sous leur influence, l’entretien-examen de passe est terminé. «On s’oriente vers un vrai dialogue et une optique de donnant-donnant», confirme Édouard Housez.

Détecter la motivation

La gamification sous toutes ses formes est une bonne illustration des nouvelles options, que ce soit dans le domaine de la formation ou du recrutement. Elle permet de révéler d’autres atouts et compétences qu’un entretien en face à face. Fabrice Encelle constate que la tendance gagne du terrain. «Aux États-Unis, une start-up composée de chercheurs d’universités prestigieuses vient de lancer une application permettant de tester les candidats via plusieurs jeux sur mobile. On observe par exemple comment les candidats réagissent dans des situations de stress, s’ils font les bons choix stratégiques… On peut aller très loin avec des badges de compétences, des récompenses ou des niveaux à passer. Je suis convaincu que dans le futur, nous testerons nos futures recrues par le jeu, ce qui pourrait permettre de miser sur des profils différents et de limiter la tendance naturelle à recruter des clones. C’est de la diversité que provient de l’innovation.»

Ce qui s’inscrit en ligne droite avec des équipes de plus en plus éclatées et internationales dans de nombreuses industries. Le manager doit recruter, gérer et motiver ses troupes à distance. Ces dernières sont, à leur tour, autonomisées. «Une banque comme la nôtre collabore de manière croissante avec toute une série d’externes à distance, par exemple un juriste américain ou un développeur indien», ajoute encore Fabrice Encelle. Avec des trous de compétences déjà clairement identifiés dans certaines professions et zones géographiques, la tendance ne fera que s’accentuer et les rapports de force pencheront sans doute un peu plus du côté des cerveaux. «Pour chaque technologie, il faudra continuer à équilibrer efficacité accrue, inclusion et respect des collaborateurs, achève Édouard Housez. Toutes les fonctions RH gagneront à utiliser le big data, du performance management à la réalisation de plans de formation tailor-made, jusqu’aux évaluations à 360° qui pourront être réalisées en temps réel sur base d’informations fournies par des collègues, clients ou fournisseurs. Nous n’en sommes qu’aux prémisses.»

Retard numérique
Le digital au service du capital humain
Si différentes études révèlent un impact positif des nouvelles technologies sur la gestion des talents, sur le marché luxembourgeois, celle-ci reste encore très classique et finalement peu informatisée.

Pour tenter de sonder les nouveaux comportements en ligne, Potentialpark, un institut d’études de marché d’origine suédoise, a consacré sa traditionnelle étude RH annuelle «Online Talent Communication» aux stratégies digitales et à leurs impacts estimés. Le Grand-Duché a fait, cette année, son entrée dans l’échantillon. D’après l’enquête menée ici auprès de 28 employeurs choisis sur base d’un critère de taille et de dynamisme du recrutement, il apparaît que nos entreprises sont plus à la traîne que leurs homologues des pays voisins. «Il y a une approche très conservatrice du recrutement au Luxembourg, constatait Antoine Lhosmot, expert marque employeur et en charge de l’étude au Grand-Duché, lors de sa publication. Les efforts des entreprises sont limités, comparé à ce qui peut se faire en Allemagne ou en France. Ceux qui s’en sortent le mieux sont les grands groupes qui utilisent leurs plateformes internationales pour amener ensuite les candidats au Luxembourg.»

Ce constat s’illustre dans la tête du classement «Otac 2015» composé par DuPont de Nemours, PwC, EY ou la Société Générale Bank & Trust. Ce sont eux qui disposent des meilleures stratégies digitales, sites carrières et expériences en ligne. «Ce sont majoritairement des acteurs qui profitent d’une solution partagée par différents pays et qui parviennent à transformer des visiteurs curieux en candidats», ajoutait Antoine Lhosmot. Les réseaux sociaux n’ont, cette fois-ci, pas été envisagés, puisque localement, trop peu d’entreprises s’y sont lancées. Sur Facebook, par exemple, seuls les Big Four sont vraiment actifs sur le créneau.

Confier toute sa gestion
« Se concentrer sur la valeur ajoutée »
Vistim, une jeune entreprise active dans la consultance RH, propose depuis peu une externalisation à la carte, du recrutement à la gestion de l’ensemble d’un département. Avec économies d’échelle et gain d’efficacité à la clé.

Constituée le 5 mai dernier, Vistim vient d’engager sa première salariée. Son fondateur Gérard Sinnes, autrefois DRH par intérim, a conçu sa solution sous forme de services combinables. «Nous avons mis en place une gestion externalisée de tous les aspects opérationnels RH, du recrutement à la sortie, ce qui permet de fonctionner entièrement sans ressources internes jusqu’à 100-150 salariés et avec des équipes fortement réduites pour les plus grandes structures. Au-delà d’une certaine taille, je conseille toujours de fonctionner en combinant les ressources Vistim avec des ressources internes. Agir durablement sur la culture d’entreprise est, par exemple, plus compliqué à distance». L’offre est à la portée de PME comptant une vingtaine de salariés, jusqu’aux organisations de plusieurs milliers d’employés. Payroll, sélection des candidats, gestion des talents, rares sont les portfolios aussi complets. «Ce type de solution contribue à transformer le métier. La gestion RH est devenue de plus en plus complexe. On ressent un besoin des RH de se libérer de l’administratif pour pouvoir se concentrer sur la valeur ajoutée. En confiant la gestion opérationnelle, les équipes internes ont la possibilité de se consacrer aux tâches plus stratégiques, comme la recherche de solutions aux défis humains prioritaires de leur organisation.»