Grande interview de Carlo Thill (2/2)

«L’Europe est surbancarisée»

11 Juin 2018 Par Jean-Michel Lalieu
Carlo Thill BGL BNP Paribas
Carlo Thill empruntera bientôt d’autres routes, mais reviendra régulièrement siéger au conseil d’administration de BGL BNP Paribas. (Photo: Jan Hanrion / Maison Moderne)

Suite de la première partie de notre interview de Carlo Thill, qui prendra sa retraite le 30 juin prochain. Le CEO de BGL BNP Paribas est entré à la Banque Générale du Luxembourg il y a 40 ans, a creusé son sillon en interne, a pris le gouvernail il y a 13 ans déjà, a traversé la tempête Fortis et, finalement, a arrimé l’institution quasi centenaire à un groupe de taille européenne. Bilan et souvenirs.

Monsieur Thill, vous partirez effectivement à la retraite le 30 juin prochain. Quels sont vos projets pour l’après-BGL?

«Ce sera tout d’abord consacrer beaucoup plus de temps à ma vie privée. Je vais avant tout prendre de longues vacances. Mon épouse étant d’origine grecque, nous irons passer quelques semaines en Grèce. Ensuite, nous ferons de la randonnée dans les Alpes quelques semaines également. Mais j’adore aussi lire. J’apprécie surtout les romans policiers et les sujets de géopolitique. Je lirai un peu moins de sujets financiers, même si je dois rester bien informé, étant donné que je reste présent au conseil d’administration [rires]. Je ferai aussi du sport. Actuellement, je fais du ski en hiver, et je me rends régulièrement au centre de fitness dont nous disposons chez BGL. Mais je voudrais surtout refaire du vélo. J’en ai fait pas mal pendant un certain temps, mais ensuite, je me suis acheté une moto et j’ai arrêté le vélo. Je m’occuperai également de mes petits-enfants, et j’essaierai enfin de voyager plus loin qu’à Esch-sur-Alzette, Bruxelles et Utrecht.

Quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui démarrent dans la vie professionnelle?

«Ils doivent surtout être ouverts et prêts à bouger. Ils ne doivent pas être trop impatients. Pour l’engagement de jeunes recrues, notamment luxembourgeoises, nous avons établi un programme ‘Graduate’ de 18 mois, qui leur permet de faire le tour des différents services. Évidemment, même si leur salaire n’est pas mauvais, ils gagnent moins que ce qu’ils pourraient obtenir auprès de l’État. Des jeunes comme cela, nous en engageons une vingtaine par an, et nous en perdons 50%. Mon message vis-à-vis d’eux est que s’ils gagnent moins aujourd’hui que dans l’administration, en réalisant leur carrière dans une entreprise privée, leurs possibilités de progression sont beaucoup plus importantes qu’au niveau étatique. Ils doivent aussi être très mobiles, donc accepter de toucher à de nombreux domaines dans l’entreprise. C’est important pour l’ouverture d’esprit. Enfin, ils ne doivent pas toujours se laisser faire. Il faut pouvoir résister et faire valoir son opinion.

Comment décririez-vous votre style de management?

«Je me définis plutôt comme quelqu’un de participatif, même si je suis quand même impatient. J’aime avoir autour de moi des personnalités différentes. J’apprécie la diversité des caractères, dans la mesure où une bonne décision se prend par la confrontation des idées, voire une opposition constructive. Une des grandes erreurs que beaucoup de managers font lorsqu’ils choisissent des personnes à qui donner des responsabilités, c’est de sélectionner des personnalités qui leur ressemblent.

Lorsque je suis entré chez BGL, la Place était déjà internationale.

Carlo Thill, CEO de BGL BNP Paribas

Un bon mix donne plus de compétences. Il y a des gens plus innovants, mais il faut à côté d’eux des gens plus structurés pour ramasser les idées qui fusent et les mettre en musique. Globalement, j’estime proposer un style participatif, mais en 2008, en pleine crise Fortis, je me suis quand même montré très directif. Ça m’a appris sur moi-même que je peux adopter différents styles selon la nécessité du moment.

Vous avez, durant ces années, été aux premières loges pour observer les changements de la Place...

«Lorsque je suis entré chez BGL, la Place était déjà internationale. Cette Place est née de l’euromarché. À cette époque, Luxembourg connaissait plusieurs émissions obligataires par semaine. Les grandes banques allemandes sont arrivées à cette époque. Peu à peu, les émissions en eurodollars se sont essoufflées, et c’est alors la banque privée qui s’est développée. Mais cela n’avait rien à voir avec le ‘private banking’ tel qu’on le connaît aujourd’hui.

C’était le début de la banque privée?

«Selon mon analyse, la banque privée au Luxembourg est née avec les épargnants belges qui venaient au Luxembourg encaisser les coupons physiques de leurs actions. Des actions qui, elles, avaient bien été achetées en Belgique. Mais le Grand-Duché n’appliquait pas de fiscalité à la source sur les coupons. Dire que c’est le Luxembourg qui a attiré l’épargne étrangère, c’est faux. Je me souviens d’ailleurs qu’à une époque, nous avons vu ces gens faire la file pendant des heures pour encaisser leurs coupons. À un moment donné, nous avons dû réagir, et nous avons introduit des tickets comme ça se pratique chez le boucher. Mais c’était un travail énorme pour nous, nous les avons donc convaincus de placer les titres en dépôt chez nous afin que les dividendes soient directement versés sur leur compte. C’est ainsi que l’argent du ‘dentiste belge’ est venu au Luxembourg à la fin des années 1980. Tout cela s’est développé dans les années 1990, mais on ne peut pas dire que tous ceux qui ont placé leur argent au Luxembourg étaient des fraudeurs. Cela dit, le secret bancaire a joué un grand rôle, de même que le fait de ne pas imposer de retenue à la source.

Il ne s’agissait pas à l’époque de ce que l’on appelle les «grandes fortunes»?

«Non, à l’époque nous n’en avions pas. Elles sont venues après la remise à plat des dernières années. Mais auparavant, le Luxembourg n’était pas connu en tant que Place pour les grandes fortunes.

Une fois le nom Fortis effacé, nous avons ressenti un apaisement pour les collaborateurs et les clients.

Carlo Thill, CEO de BGL BNP Paribas

Ensuite, c’est l’activité des fonds d’investissement qui s’est développée…

«Oui, et leur arrivée a vraiment joué un rôle d’accélérateur pour les professions complémentaires au métier de banquier: avocats, fiscalistes, auditeurs, etc.

Au niveau de la BGL elle-même, quels sont les grands changements qu’il faut pointer?

De manière générale, les évolutions sont les mêmes que celles que la Place a connues. Mais au sein de l’institution, nous avons connu d’importants mouvements d’actionnaires. Au départ, nous avions comme actionnaire la Générale de Banque, transformée en Fortis par la suite. En 1999, Fortis a fait une offre de rachat des actions BGL. Ce fut un succès, la plupart des actionnaires ont converti leurs actions en actions Fortis. En 2005, nous avons alors vécu le changement de nom de Banque Générale du Luxembourg en Fortis Banque Luxembourg. Mais trois ans plus tard, en décembre 2008, nouveau fait marquant lié à la crise Fortis, nous changeons à nouveau de nom pour revenir à BGL. Une excellente décision, selon moi. Une fois le nom Fortis effacé, nous avons ressenti un apaisement pour les collaborateurs et les clients. Enfin, en mai 2009, BNP Paribas a officiellement pris la majorité, même si l’on savait depuis octobre 2008 que ça devait se faire.

Le fait que le gouvernement luxembourgeois ait annoncé très rapidement son entrée dans le capital de la banque a pu rassurer beaucoup de monde.

Carlo Thill, CEO de BGL BNP Paribas

En tant que patron de la division luxembourgeoise, vous sentiez venir cette crise?

«Nous n’avions aucun problème, ni de liquidité ni de solvabilité. Nous étions en bon ordre de marche. C’est seulement le vendredi 26 septembre, tard dans l’après-midi, que l’on m’a mis au courant d’un réel problème. Nous savions que quelque chose se passait. Des rumeurs couraient, on voyait – surtout en Belgique – des files devant les agences et les ATM. Mais nous n’étions pas au courant d’un problème d’une telle ampleur.

À ce moment, vous avez eu peur pour la banque? 

«Oui, c’est évident. Je pouvais affirmer autant que je le voulais que nos ratios étaient bons, quand la maison mère est malade… Si nous n’avions pas trouvé une solution sur le week-end, la situation aurait été très très grave. Le lundi matin, nous aurions connu une ruée sur la banque. Ceci dit, dès mon premier contact avec le gouvernement, j’ai été rassuré. Le fait que le gouvernement luxembourgeois ait annoncé très rapidement son entrée dans le capital de la banque a pu rassurer beaucoup de monde. Mais les clients les plus virulents restaient les actionnaires de Fortis. Or, nous en comptions beaucoup parmi notre clientèle. Sans compter le personnel de la banque; nous avions pratiquement tous des actions. Je comprends la colère de ces actionnaires qui avaient beaucoup perdu, mais le plus étonnant reste que les plus virulents ont été ceux qui avaient acheté des actions pour spéculer après l’effondrement du titre. Mais des clients nous ont aussi fait parvenir des témoignages de remerciements, et ces lettres-là, je les ai gardées.

En tant que responsable de la branche luxembourgeoise de Fortis, aviez-vous les mains libres pour négocier?

«Je pouvais négocier seul avec le gouvernement, mais nous étions quand même imbriqués dans un groupe international. Il fallait tenir compte des décisions des gouvernements belge et néerlandais. La demande initiale pour sauver le groupe était que les trois États entrent dans la holding de Fortis. Mais les gouvernements ont refusé. Ils préféraient entrer dans le capital des banques locales. C’est ainsi que l’État luxembourgeois est entré dans le capital de BGL.

Aujourd’hui, jugez-vous positif d’être intégré au sein d’un groupe comme BNP Paribas?

«Je l’avais déjà dit à l’époque de Fortis, même si la période a été assez difficile: je considère que c’est un atout d’être intégré dans un groupe international. L’Europe est surbancarisée, le Luxembourg l’est certainement tout autant avec six banques qui se partagent un marché de 600.000 habitants. C’est une aberration. Il y aura donc une concentration du marché bancaire au niveau européen. Cela prendra peut-être un certain temps, notamment à cause des réglementations qui ralentissent les opérations de fusion internationales, mais ça se fera.

En quoi ces opérations sont-elles plus compliquées?

«Le problème se pose au niveau des contraintes réglementaires, telles que par exemple les tendances au ‘ring fencing’ des différentes autorités nationales auxquelles sont confrontées les banques ‘cross-border’. Ce n’est pas logique dans une Europe intégrée où l’on dispose d’un régulateur unique et d’un système de ‘sauvetage des banques’ unique. Mais les entreprises, nos clients, deviennent de plus en plus internationales. Elles ont donc besoin de services qui vont au-delà des frontières, et cela, seule une banque internationale peut l’offrir.

BNP Paribas, c’était le bon choix pour BGL?

«Oui, nous étions absolument en faveur du choix de BNP Paribas. Lors de l’intégration au sein du groupe français, leur façon de gérer le risque m’a d’emblée rappelé l’ancienne BGL. Ce sont de vrais banquiers qui ont le sens du risque, qui veillent aux ratios.

L’échange automatique élargi a contraint les banques à procéder à une grande révision de leur fonds de commerce.

Carlo Thill, CEO de BGL BNP Paribas

BNP est un paquebot qui avance à son rythme, mais assure une maintenance régulière pour pouvoir continuer à avancer. Dans l’esprit des Luxembourgeois, les Français peuvent parfois paraître arrogants, mais je n’ai jamais ressenti d’arrogance chez notre actionnaire. J’ai surtout rencontré des gens très professionnels, très cartésiens.

Quelle est la place réservée à l’entité luxembourgeoise au sein du groupe?

«Luxembourg est important. Nous assurons toutes les activités de BNP Paribas. Évidemment, le groupe fait un bénéfice d’environ 7 milliards, alors que pour le Luxembourg, toutes activités confondues, nous arrivons à 500 millions. Notre poids tourne donc autour de 7 %. Ce n’est pas énorme, mais ce n’est pas non plus rien, dans la mesure où l’on parle d’un groupe européen, voire mondial. Et nous sommes repris comme un des quatre marchés-clés européens.

Actuellement, on débat énormément autour des enjeux de la digitalisation. Mais avant cela, quelles sont les grandes transformations qu’a connues le monde bancaire?

«Le grand changement, ça a été la décision prise par le pays d’aller vers la transparence fiscale. L’échange automatique élargi a contraint les banques à procéder à une grande révision de leur fonds de commerce. Ce n’était pas une opération simple. L’impact principal a été un changement de modèle industriel pour la banque privée, qui n’est pas spécialement plus avantageux. Ce que vous gagnez aujourd’hui sur les avoirs de la clientèle n’est plus que la moitié de ce que vous gagniez il y a six ou sept ans. Les marges sont totalement différentes sur les grandes fortunes que sur les petites. Et désormais, la concurrence est internationale. Le Luxembourg n’est plus un marché offshore. Quand un client vient ici, ce n’est plus pour des raisons fiscales. S’il n’a rien à cacher à son fisc national, il dispose d’un autre pouvoir de négociation de ses marges. Au niveau de la Place, les avoirs sous gestion n’ont peut-être pas diminué, mais la rentabilité est bien moindre. Ce qui explique que certaines banques quittent ou cèdent leur fonds de commerce. ABN Amro, que nous venons de reprendre, est un bon exemple. L’institution disposait de 8 milliards d’euros d’avoirs sous gestion, et pourtant, ce n’est plus suffisant pour assurer une rentabilité adéquate. Des cas comme celui-là, il y en a d’autres sur la Place. Je suis convaincu que la consolidation va se poursuivre.

ABN Amro est la première opportunité que nous avons regardée de près.

Carlo Thill, CEO de BGL BNP Paribas

Et BGL a encore de l’ambition dans ce segment?

«Oui, nous regardons. Nous disposons des moyens pour réaliser d’autres acquisitions. Notre niveau de fonds propres est deux fois plus élevé que ce qui est exigé par le régulateur. Nous pouvons donc encore nous développer par croissance externe. Nous avions décidé de ne pas regarder de fonds de commerce qui ne soient pas conformes, mais aujourd’hui, nous estimons qu’ils le sont tous. ABN Amro est la première opportunité que nous avons regardée de près. Si d’autres se présentent, nous les examinerons. C’est juste une question de prix et de capacité à intégrer cette nouvelle activité. Pour ABN Amro, nous sommes confiants dans notre capacité à les intégrer, mais notre volonté est clairement de réaliser cette absorption sans plan social, ce qui représente une difficulté supplémentaire.

Ça fait partie de la philosophie de la maison, d’éviter les plans sociaux?

«Oui, c’est une question de philosophie, mais nous avons aussi la taille critique. Je ne critique pas systématiquement ceux qui doivent recourir à des plans sociaux. Si votre société est de taille nettement plus petite, vous n’aurez peut-être pas d’autre solution. Mais une société comme la nôtre, qui dispose de plus de 3.700 collaborateurs au Luxembourg, doit pouvoir gérer une diminution de 100 ou 200 personnes sans faire de casse, en prenant un peu de temps. Mais il faut aussi que, en interne, les gens acceptent d’être mobiles.

On parle beaucoup de fintech, de shadow banking. Voyez-vous des menaces pour l’avenir de la banque traditionnelle?

«La banque de demain ne sera plus comme celle d’aujourd’hui, tout comme celle d’aujourd’hui n’est plus la même qu’il y a 20 ans. Les besoins des clients évoluent. Nous observons une croissance très importante dans l’utilisation des appareils mobiles. Au niveau du ‘web banking’, les connexions sont déjà cinq fois plus importantes via les applications mobiles. Les clients se rendent de moins en moins dans les agences; le rôle de conseil de ces dernières est en train de changer radicalement. Ceci dit, je reste convaincu que nous aurons toujours besoin d’agences. La preuve, c’est que même les opérateurs de téléphonie mobile ont encore des shops un peu partout. Mais à terme, le rôle du guichetier deviendra plus celui d’un coach pour le client. En plus de ça, de nouveaux arrivants nous bousculent, les Gafa vont aussi nous secouer, c’est certain. Mais les banques en sont conscientes et s’adaptent. Nous sommes un secteur très réglementé. Or, la réglementation fait office de barrière à l’entrée. Toutes les nouvelles évolutions dont on parle fonctionnent parce qu’elles naviguent à côté du système. Mais une fois qu’elles auront atteint une masse critique, elles seront régulées.

Vous gardez confiance?

«Je suis convaincu que le domaine bancaire va subsister, même si les emplois vont fortement changer. On parle beaucoup de robotisation, de digitalisation. Certaines études disent que la digitalisation va détruire 5% des jobs, et que 60% vont changer radicalement. Les employés devront donc être prêts à se former et à accepter de nouveaux défis.

Nous avons créé le Lux Future Lab il y a six ans. Nous étions donc parmi les pionniers.

Carlo Thill, CEO de BGL BNP Paribas

Mais une fois qu’on le sait, on peut entamer le processus de formation des gens. Sans négliger que tout cela dépend du développement des activités de manière générale. Lorsque les ATM sont apparus aux États-Unis, on parlait de la destruction de nombreux emplois. Or, finalement, on a vu le nombre de guichetiers doubler par rapport à l’époque précédant l’arrivée des distributeurs de billets. Ce n’est peut-être pas le meilleur exemple, mais au Luxembourg, nous pouvons en tout cas compter sur une certaine croissance de l’économie pour atténuer ce problème de l’emploi.

Mais BGL a aussi, de différentes manières, misé sur le développement des start-up…

«Nous avons créé le Lux Future Lab il y a six ans. Nous étions donc parmi les pionniers. Nous recourons aussi à des start-up, nous travaillons avec certaines. Nous avons développé un système de reconnaissance biométrique avec une start-up, nous avons organisé l’an dernier un hackathon international au niveau de BNP Paribas, que Tetrao, qui est justement hébergé au Future Lab, a gagné. Aujourd’hui, nous sommes occupés à industrialiser au sein de la banque la solution qu’ils ont proposée.

Toutes ces start-up sont très agiles, viennent avec de nouvelles idées, mais il ne faut pourtant pas se leurrer: une fois qu’une solution passe en phase d’industrialisation, ça ne va pas plus vite avec la solution d’une start-up qu’avec une solution développée en interne. C’est la génération d’idées et leur façon de travailler qui est intéressante. Il faut détecter les pépites…»