Philippe Gobin (ING Luxembourg)

«Le CFO n’est pas celui qui empêche, mais celui qui facilite»

17 Novembre 2017 Par Jean-Michel Lalieu
Philippe Gobin, CFO de ING Luxembourg
Pour Philippe Gobin, les multiples transformations qui touchent le secteur bancaire imposent aux établissements de crédit des changements importants. (Photo: ING Luxembourg)

Chaque jour, Paperjam propose un focus sur un métier, ses défis et ses enjeux. Zoom aujourd’hui sur les finances avec Philippe Gobin, CFO d’ING Luxembourg.

Quelle est la plus grande transformation à laquelle vous devez faire face au sein de votre secteur?

«Le secteur bancaire fait face actuellement à de multiples transformations. L’environnement de taux bas, le durcissement de la réglementation ou la concurrence des fintech imposent aux établissements de crédit des changements importants. Mais j’ai envie de mettre en avant une autre transformation: le changement de comportement et d’attente de nos clients vis-à-vis de leurs activités bancaires. Nos clients souhaitent aujourd’hui réaliser ou consulter leurs opérations bancaires partout et tout le temps. La mission qu’ING s’est donnée depuis des années est de répondre à ce besoin, voire de l’anticiper. C’est pourquoi nous mettons à la disposition de nos clients les meilleurs outils digitaux du marché (applications mobiles ou plateforme internet) tout en leur permettant de réaliser certaines opérations en agence. C’est le client qui oriente notre offre, c’est lui qui choisit.

Quelle incidence a-t-elle sur votre métier?

«En tant que CFO d’ING Luxembourg, mon rôle est d’accompagner les transformations de l’entreprise. Nous devons investir pour nous adapter aux nouvelles exigences réglementaires, mais nous voulons absolument réserver une grande part de nos investissements pour le confort du client. Le point d’attention majeur est certainement l’allocation des ressources, financières et humaines. Le directeur financier n’est pas celui qui empêche, bien au contraire, il est celui qui facilite. D’abord les prises de décision, puis la mise en œuvre des projets. Pour réussir ce pari de l’arbitrage permanent, nous avons accéléré et raccourci nos processus budgétaires, qui sont aujourd’hui continus. 

Quels sont les outils que vous utilisez pour y répondre?

«Chez ING, nous avons développé PACE, une méthode de travail qui combine les principes des méthodes modernes de gestion de projet et d’amélioration des processus, nous apportant l’agilité et la flexibilité indispensables et intégrant en permanence la voix du client. Mais ma conviction est qu’ING fait aujourd’hui la différence par la qualité de ses collaborateurs et par leur état d’esprit. La prise d’initiative, le goût du travail en équipe et la capacité d’adaptation sont les valeurs les plus précieuses pour faire face aux défis qui se présentent à nous.

La transformation d’une entreprise, est-ce un processus continu?

«C’est une évidence. Et la transformation digitale que nous connaissons actuellement a encore accéléré les choses.»