Olivier Bastin (Immobel)

«La pression foncière rend notre métier risqué»

aujourd'hui Interview par Frédéric Antzorn
Olivier Bastin (Immobel)
«Nous sommes attentifs au marché des voitures sans chauffeur, mais c’est encore un peu trop tôt pour modifier le contenu de nos projets», explique Olivier Bastin, CEO d’Immobel. (Photo: Immobel Luxembourg)

Chaque jour, Paperjam vous propose un focus sur un métier, ses défis et ses enjeux. Zoom aujourd’hui sur le management et le leadership avec Olivier Bastin, CEO de Immobel Luxembourg.

Monsieur Bastin, quelle est la plus grande transformation à laquelle vous devez faire face au sein de votre entreprise?

«Je dirais qu’à court terme, le plus grand défi c’est la très importante pression sur les valeurs foncières. C’est le résultat direct de la très bonne performance de l’économie, ce qui est une bonne chose puisqu’on en bénéficie. Mais le revers de la médaille, ce sont les valeurs du foncier qui sont devenues très importantes.

Aujourd’hui, nous devons donc prendre des positions et décider d’acquérir du foncier à des prix très hauts, alors que la sortie de notre projet n’est que dans cinq ans. On sait que les taux d’intérêt sont en train de remonter, lentement mais sûrement. Donc ce n’est pas facile de ‘pricer’ ce risque convenablement. Lorsque les produits sortiront, le marché ne sera probablement plus celui dans lequel nous opérons. C’est une donne qui n’est pas facile à appréhender.

À moyen et à long termes, je pense que ce qui va changer le métier de développeur, ce sont les voitures sans chauffeur. Alors qu’il y a quelques mois/années, c’était de la science-fiction, aujourd’hui, cela devient une réalité qui va aller relativement vite. Toute une série de sous-sols dédiés au parking sera obsolète. C’est une mutation de notre secteur qui n’est peut-être pas pour demain, mais pour après-demain, et qu’il faudra intégrer.

Quelle incidence a-t-elle sur votre fonction?

«En ce qui concerne l’incidence foncière, nous faisons un métier risqué. Pour pallier cette incertitude, nous nous focalisons sur les localisations ‘core’. On essaie de regarder les meilleures localisations, on sait qu’elles sont plus chères et c’est un principe de sécurité.

Nous essayons aussi de veiller à une célérité dans nos projets et de ne pas nécessairement gagner le dernier euro, afin de pouvoir faire avancer nos dossiers rapidement et de ne pas rester trop longtemps exposés à ce risque d’un environnement changeant. C’est notre façon de gérer cette première mutation temporaire des conditions économiques.

En ce qui concerne le deuxième point, nous y sommes attentifs, mais c’est encore un peu trop tôt pour modifier le contenu de nos projets. Nous savons qu’un jour, la donne devra changer. Nous sommes d’ores et déjà vigilants à intégrer les nouvelles façons de travailler, et à ce que nos immeubles soient intelligents.

Quelle est l’incidence auprès de l’organisation de l’entreprise? Quels sont les outils que vous utilisez pour y répondre?

«L’incidence est au niveau des ressources humaines. Pour faire face à ce marché très dynamique et très pointu, et également très risqué, il faut une équipe de professionnels motivés dédiés à cette tâche. Et c’est d’autant plus difficile que c’est un environnement très concurrentiel. Cela a pour conséquence que le talent est assez rare et pas facile à trouver, car de nombreuses entreprises cherchent à faire grandir leurs équipes.

Chez Immobel, on a la chance d’avoir pu composer une équipe de talents motivée qui travaille à cet objectif au quotidien. Il s’agit ensuite de la maintenir au bon niveau par rapport à cette charge de travail, à cette dynamique de marché et à cet environnement.

Comment contribuez-vous à adapter l’organisation de l’entreprise à cette transformation?

«Immobel est un groupe coté en bourse depuis plus de 150 ans, qui a donc déjà traversé des cycles immobiliers. Ce n’est pas une première fois et c’est inhérent au métier. C’est une société robuste qui a l’habitude de ce genre de situation.

En outre, sa fusion en 2016 avec la société Allfin, qui a toujours fait preuve de cette agilité et de cette bonne lecture du marché, a contribué à cette transformation. Évidemment, l’adhésion des organes dirigeants de la société est toute acquise, puisqu’ils ont été à l’origine de cette transformation, et je dirais même de cette adaptation, pour le meilleur des deux.

Nous mettons également cette transformation en œuvre au quotidien dans nos projets et dans notre participation avec les villes, comme à Pulvermühle, ce qui n’est rien d’autre que la création d’un nouveau quartier, Infinity, qui est un chaînon manquant entre deux parties du Kirchberg. Ils s’inscrivent dans les préoccupations d’aujourd’hui et de demain des instances décisionnelles de ce pays.»

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