Stratégie

La métamorphose de GBL

06 Août 2017 Par Jean-Michel Lalieu
Gérard Lamarche (GBL): « Nous bénéficions au Luxembourg d’une équipe de grande qualité. »
Gérard Lamarche (GBL): « Nous bénéficions au Luxembourg d’une équipe de grande qualité. » (Photo: GBL)

Le holding belge GBL a développé une présence au Luxembourg, surtout marquée par son rôle dans le développement de RTL. La nouvelle stratégie développée depuis 2012 a encore donné plus de poids à la base grand-ducale du groupe, qui contrôle 60% des actifs. Après s’être concentré sur la France, GBL veut devenir un groupe paneuropéen.

Étroitement liée à l’image du milliardaire belge Albert Frère, 91 ans, l’histoire du holding GBL (Groupe Bruxelles Lambert) a très tôt fait étape au Luxembourg. Aujourd’hui, ses racines y sont solidement implantées, et 60% des activités du deuxième plus grand holding européen sont gérés depuis les nouveaux bureaux de la route d’Arlon, à Strassen, où travaillent une dizaine de personnes. «Notre présence ici est le résultat de l’histoire de la société, nous nous sentons extrêmement bien au Luxembourg, et nous bénéficions d’une équipe de grande qualité», insiste Gérard Lamarche, administrateur délégué du groupe, aux côtés de Ian Gallienne. Marié à une Luxembourgeoise, l’homme d’affaires belge est aussi résident grand-ducal. Mais ceci reste anecdotique.

GBL, dont le tandem belgo-canadien des familles Frère et Desmarais a pris le contrôle en 1982, est entré au Luxembourg via une participation dans la société sidérurgique Rodange-Athus, finalement intégrée dans Arbed. Par l’intermédiaire de sa société Audiofina, le holding a ensuite pris une participation dans la Bil. Il s’est ensuite concentré sur le secteur des médias, en investissant dans RTL via la CLT, devenue CLT-Ufa à l’époque de la collaboration avec le géant allemand des médias Bertelsmann. En 2006, GBL, qui était devenu un actionnaire important du groupe allemand, lui a finalement revendu sa part de 25,1%.

Depuis cinq ans, le groupe s’est largement diversifié et les activités luxembourgeoises ont suivi cette tendance. 

Serge Saussoy, responsable de GBL au Luxembourg

En 2017, GBL Verwaltung, la société qui regroupe les activités du groupe au Grand-Duché, gère 60% des actifs. En 2012, lorsque le duo Lamarche/Gallienne a pris la tête du holding, elle ne représentait encore que 45% du poids total. À l’époque, le groupe affichait par ailleurs un profil fort différent. 97% de ses investissements étaient concentrés dans des sociétés françaises, et 54% dans le secteur de l’énergie et les services aux collectivités. L’équipe luxembourgeoise, divisée à l’époque entre GBL Energy et GBL Verwaltung, gérait uniquement les importantes participations dans GDF Suez (devenue Engie en 2015) et Total. «Depuis cinq ans, le groupe s’est largement diversifié, et les activités luxembourgeoises ont suivi cette tendance. L’image est donc un peu plus complexe, avec un ensemble plus large de participations dans des secteurs et des zones géographiques plus larges», explique Serge Saussoy, responsable de GBL à Luxembourg.

Refonte stratégique

Depuis son entrée dans GBL il y a cinq ans, le duo Lamarche/Gallienne a en effet fondamentalement modifié la stratégie du holding. Avec un certain succès. Au début de la décennie, l’actif net était de 12 milliards d’euros. Aujourd’hui, il est de 18,5 milliards. Deux pistes essentielles ont été suivies: la déconcentration des participations et la diversification géographique. Les quelques grosses participations — Total, Engie, Suez, Arkema — versaient des dividendes conséquents. «Notre analyse a été de dire que ces sociétés ne pourraient peut-être pas éternellement maintenir des rendements à ce niveau, explique Gérard Lamarche. Or, on voit aujourd’hui qu’Engie a réduit par trois son dividende, et que Total, à cause de la baisse du pétrole, a payé le sien en titres, ce qui provoque un effet de dilution du capital.»

Elles ont donc été progressivement cédées: le retrait définitif d’Engie a été entériné au printemps de cette année, alors que, dans Total, le groupe belge ne garde plus qu’une participation de 0,7%.

Avec l’argent obtenu, GBL a désormais misé aussi sur des sociétés en croissance, avec la volonté de devenir un véritable groupe paneuropéen. En quelques années, le holding a acquis des participations en Belgique, dans Ontex (consommables hygiéniques) et Umicore  (technologie des matériaux et recyclage des métaux précieux); en Suisse, avec SGS (inspection et certification); en Allemagne, grâce à Adidas (équipement sportif); en Grande-Bretagne, via Burberry (textile de luxe); et depuis deux mois, en Espagne, par une prise de participation dans Parques Reunidos (parcs d'attractions). «Depuis 2012, nous avons investi 4,7 milliards d’euros dans de nouvelles participations qui, à la fin mars 2017, valaient déjà 7 milliards», précise Gérard Lamarche. À titre d’exemple, le milliard d’euros placé dans Adidas pour obtenir 7,5% en vaut actuellement le double.

Des choix exigeants

Or, les équipes en place en Belgique et au Luxembourg continuent de traquer les bonnes opportunités. Même si, selon les critères que le groupe veille à respecter, elles ne sont pas très nombreuses. GBL cherche en effet des sociétés qui détiennent un réel potentiel de création de valeur, qui sont leader ou numéro deux dans leur secteur, dans des secteurs autres que ceux où il est déjà présent, et qui offrent des dividendes, même si la nouvelle stratégie est moins exigeante à ce niveau. Le groupe étant également soucieux de jouer un rôle d’actionnaire professionnel, il évite d’investir dans des sociétés où le capital est verrouillé par un actionnaire trop puissant, qui l’empêcherait de pouvoir distiller ses conseils au sein du conseil d’administration. Bref, au niveau européen auquel le holding entend se limiter, le management estime les cibles potentielles à une vingtaine au total. «Pour l’instant, elles sont inaccessibles, vu les niveaux élevés des cours de bourse, mais nous continuons à les suivre au cas où un événement nous offrirait la possibilité d’y entrer à un prix qui nous convient», explique encore l’administrateur délégué.

Parmi les différentes clés de répartition de ses actifs, le groupe belge a scindé son portefeuille en trois grandes catégories: les participations stratégiques, les investissements «pépinière» et un pilier private equity développé au sein de l’entité Sienna Capital, également implantée au Luxembourg. Pour être qualifiée de stratégique, une participation doit être supérieure au milliard d’euros, le management de GBL doit pouvoir obtenir au moins un siège au conseil d’administration, et la société est généralement cotée en bourse. Un investissement pépinière se situe entre 250 millions et un milliard. C’est dans cette section qu’ont été placées au départ les participations dans Adidas et Umicore, qui sont en passe de rejoindre les participations stratégiques. Quant à Sienna Capital, elle regroupe les investissements alternatifs de GBL à travers des fonds de private equity, de dettes, ou des fonds à thématique spécifique.

Des critères stricts

Dans un schéma idéal, les responsables de GBL souhaitent voir le poids des participations stratégiques descendre de 90%, actuellement, à 75-80%. La «pépinière» devrait représenter 10 à 15% de l’ensemble — 5% aujourd’hui, après les transferts d’Adidas et Umicore —, alors que l’objectif pour Sienna Capital et de doubler sa taille, de 1 à 2 milliards d’euros d’investissements, pour lui conférer un poids d’environ 10%. «Nous souhaiterions investir plus dans des sociétés non cotées», admet M. Lamarche. «Mais, dans le contexte actuel, nous sommes en concurrence avec les fonds de private equity, qui peuvent payer des prix extrêmement importants parce qu’ils bénéficient du niveau faible des taux d’intérêt. Comme de notre côté, nous agissons avec prudence par rapport à l’endettement, nos offres ne sont pas compétitives. Les choses peuvent évoluer, mais nous entendons maintenir notre discipline financière.»

Enfin, dans le grand virage initié par le nouveau tandem, le portefeuille de GBL a aussi été rééquilibré selon les différents secteurs d’activité. Nous l’avons dit, GBL a fait le choix de sortir quasi totalement du secteur énergétique pour diversifier les risques, et parce que le secteur, en France, est soumis à des réglementations de plus en plus strictes et à une présence de plus en plus forte de l’État. En 2017, ce sont désormais les investissements dans les secteurs industriels qui pèsent le plus lourd — 43% du portefeuille —, avec les participations dans Imerys (transformation de minéraux), LafargeHolcim (matériaux de construction) et Umicore. Mais le holding a aussi fortement misé ces dernières années sur les produits de grande consommation. Il est déjà présent depuis 2006 chez Pernod Ricard, numéro deux mondial des spiritueux, et a investi depuis 2015 dans Adidas et Ontex. Avec le groupe suisse SGS, il augmente son poids dans les services (15%).

Depuis le début de l’année, GBL a aussi pris une participation de 3% dans la firme anglaise Burberry et dans le groupe espagnol de parcs de loisirs Parques Reunidos, qui gère 61 parcs dans 14 pays. Et ce n’est peut-être pas fini. Le holding présidé par Gérald Frère, le fils d’Albert, détient encore des lignes de crédit pour près de 2 milliards d’euros et une trésorerie d’environ 500 millions. Mais il prend son temps. Il travaille pour le long terme et, contrairement aux investisseurs dans le private equity, ne se sent jamais obligé de céder une participation après un certain nombre d’années.