Hugues Delcourt, CEO de la Banque internationale à Luxembourg (2/2)

«Je veux fédérer une équipe autour d’une ambition commune»

08 Novembre 2017 Interview par Jean-Michel Lalieu
Hugues Delcourt
Le patron de la Bil estime que les Asiatiques ont une vision plus optimiste de l’avenir. (Photo: Anthony Dehez)

Suite de notre rencontre avec le Français Hugues Delcourt, CEO de la Banque internationale à Luxembourg depuis 2014. Ce dernier prépare activement l’arrivée du groupe chinois Legend Holdings qui vient de racheter les quasi 90% détenus depuis 2012 par le groupe qatari Precision Capital.

Monsieur Delcourt, puisqu’on parle du management, vous occupez des fonctions de direction dans le monde bancaire depuis plus de 15 ans. Comment décririez-vous votre fonction de CEO?

«Je souhaite avant tout être une ressource pour mes collaborateurs. Quelqu’un qui les aide à atteindre leurs propres objectifs. Plutôt que d’être un contrôleur, je veux être la personne qui les soutient, les encourage. J’aime par exemple accompagner les membres du personnel qui vont à la rencontre des clients. Pas pour me faire plaisir, mais pour les aider à renforcer une relation ou expliquer pourquoi telle ou telle chose n’est pas possible. J’aime aussi être présent lors de procédures de recrutement. Ça me permet de voir si la personne pourra bien s’intégrer au sein de l’entreprise et comprendre sa culture ou la convaincre si elle hésite ou se pose des questions, par exemple par rapport au nouvel actionnaire. J’ai sans doute une vision plus globale de l’entreprise qui peut aider.

Je veux être la personne qui soutient et encourage ses collaborateurs.

Hugues Delcourt, CEO de la Bil

Ce à quoi je tiens aussi, c’est à fédérer une équipe autour d’une ambition commune. C’est pour moi la meilleure définition de mon job: définir une ambition et fédérer une équipe autour de celle-ci. C’est évidemment un résumé. Pour réaliser tout cela, il faut à la fois trouver l’équipe, recruter les bonnes personnes, en remotiver d’autres, beaucoup communiquer sur cette ambition et, évidemment, avoir des plans. C’est bien de savoir où on veut aller, mais il faut quand même lire sur la carte par où on va essayer de passer. Même si on ne peut pas tout définir à l’avance et en sachant que, de temps en temps, il faudra prendre des détours. Voilà comment je vois mon rôle. C’est passionnant parce que c’est très varié.

Pouvez-vous nous citer un livre de management qui vous inspire dans votre manière de gérer vos équipes?

«Honnêtement, je n’aime pas beaucoup les livres de management, je n’en retiens pas grand-chose. Mais s’il y en a un qui m’a malgré tout inspiré, c’est celui de Jim Collins, ‘Good to great’. L’idée qu’il défend, c’est que ce qui est important ce sont ‘les personnes qui sont dans le bus’. Cela veut dire que le plus important n’est pas l’extrême pertinence de votre plan, mais c’est la présence de bons collaborateurs et le fait qu’ils auront un rôle moteur. Il ne sert à rien d’avoir le plan le plus léché possible ou la stratégie la plus intelligente possible. Ce qui est important, c’est de bien savoir quelles sont les personnes dont on dispose et de voir si elles vont toutes pousser pour aller dans la direction choisie. Donc, par rapport à un nombre défini de ressources, il faut évidemment en consacrer un certain nombre à savoir où on veut aller, mais il faut surtout consacrer beaucoup de moyens pour trouver les bonnes personnes et les fédérer autour de cet objectif. C’est cela qui me passionne et c’est un travail de tous les jours. Les bonnes personnes ne le restent que si elles sont motivées tous les jours. Il faut donc, jour après jour, renforcer ce niveau d’implication des collaborateurs vers cet objectif. Voilà comment je vois mon job. J’ai horreur de relever les compteurs. Il y a des gens qui aiment faire cela, personnellement ce n’est pas mon truc. De temps en temps il faut s’y résoudre, mais ça me coûte de l’énergie.

L’histoire de la Bil est très fortement liée à celle du Luxembourg. Est-ce qu’on gère cette institution chère aux Luxembourgeois comme n’importe quelle autre banque?

«Je suis assez mal placé pour y répondre. Même si je ne suis pas Luxembourgeois – pas encore, parce que j’aimerais acquérir la nationalité – je me sens profondément attaché au pays. Je pense que si je n’avais pas cet attachement au pays, je n’aurais pas été sélectionné pour devenir le CEO de la Bil.

Je suis très Luxembourgeois pour un non-Luxembourgeois.

Hugues Delcourt, CEO de la Bil

Je ne suis que le deuxième CEO à ne pas être Luxembourgeois. Mais je suis très Luxembourgeois pour un non-Luxembourgeois. C’est important: il faut respecter cette institution, ce pays et en comprendre les codes et les forces pour pouvoir les actionner.

Votre métier vous empêche-t-il parfois de dormir?

«Oui, absolument, et cela tient au fait que je suis une personne anxieuse. Quand on gère une entreprise, petite ou grande, il y a toujours des sources de tracas. Tout ne peut pas fonctionner parfaitement tout le temps. Quand on prend des décisions, il faut accepter l’erreur. Mais ce n’est jamais facile. Donc, si demain je dois prendre une décision difficile, cela pourrait jouer sur mon sommeil. En plus, je suis un compétiteur. J’aime bien gagner. Conceptuellement, j’accepte l’échec mais c’est toujours difficile. Enfin, il m’arrivera aussi de mal dormir si je sais que le lendemain matin je vais devoir me séparer d’un collaborateur. Même si la décision est fondée et respectueuse de la personne, ce n’est jamais facile. C’est, pour moi, la pire chose qu’un manager doive faire, même si, souvent, la décision est prise pour le bien de la personne elle-même.

Y a-t-il des grands chefs d’entreprise que vous estimez particulièrement inspirants?

«Il n’y en a pas vraiment un en particulier qui me vient à l’esprit. Personnellement, je ne me considère pas comme un créatif. J’ai donc beaucoup d’admiration pour des gens que j’estime être de grands créateurs comme Steve Jobs ou Mark Zuckerberg. Ce qu’ils ont apporté est extraordinaire et j’ai beaucoup d’admiration pour eux.

Des erreurs ont été commises, mais seulement par certaines personnes au sein de certaines banques.

Hugues Delcourt, CEO de la Bil

Même si vous avez beaucoup voyagé, vous étiez en poste en Europe lorsque la grande crise financière a démarré il y a tout juste 10 ans. Est-ce que, selon vous, on en a tiré toutes les leçons?

«Aujourd’hui, il y a une relative défiance vis-à-vis des banques. Personnellement, cela me touche beaucoup. Ce n’est pas très agréable de vivre dans un secteur dont la réputation n’est pas bonne. Dans une certaine mesure, je trouve tout cela injustifié. Bien sûr, des erreurs ont été commises, mais seulement par certaines personnes au sein de certaines banques. Désormais, parce qu’il y a eu des escrocs, on nous voit tous pareils. C’est beaucoup trop simpliste de tout généraliser. Et si on réfléchit à un monde sans banque, l’image n’est pas très attrayante. Si on se concentre sur le Luxembourg, les banques jouent un rôle fondamental dans son économie et contribuent au bien-être de la population. On devrait donc se montrer un peu plus circonspect dans certains jugements. Des abus ont été commis, des corrections ont été apportées, mais on est allé trop vite en besogne en peignant tout avec le même pinceau et en voyant les banquiers comme des gens peu recommandables.

Mais au niveau des acteurs de la finance, est-ce que des leçons ont été tirées?

«Oui, un certain nombre. Cela a donné lieu à de nouvelles réglementations qui, prises individuellement, font beaucoup de sens. Mais il y a deux sujets avec la réglementation. Le premier, c’est la cohérence. On entend souvent dire que les banques devraient plus financer l’économie réelle, qu’elles sont trop frileuses. D’un autre côté, on impose des contraintes en capital telles que vous ne pouvez pas financer plus. Les deux positions se comprennent. C’est vrai qu’il faut financer plus et faire en sorte que les banques soient saines et solides. Mais il faudrait assurer une plus grande cohérence entre ces deux objectifs. Le second sujet, c’est que la volonté de réglementer part souvent d’une très bonne idée, mais les projets de réforme passent par tellement d’échelons de réflexion que l’on finit par créer une mesure qui ne ressemble plus à ce qu’on espérait réaliser au départ. Trop de réglementations tue la réglementation. L’idée de départ est bonne mais la mise en œuvre perd parfois de vue l’objectif initial. Je discute souvent de cela avec le président de notre conseil d’administration, Luc Frieden, qui était de l’autre côté au moment de la mise en place de ces réglementations – il a été ministre luxembourgeois des Finances de 2009 à 2013. Et lui-même a admis, maintenant qu’il voit les conséquences au sein de la banque, que la pratique était loin de l’objectif visé.

Je demeure fier de diriger une banque, mais c’est un peu pénible d’être vilipendé, même si on l’est un peu moins au Luxembourg où beaucoup sont conscients que le secteur financier apporte un certain bien-être au pays.

Comment analysez-vous la politique de la Banque centrale européenne (BCE), notamment le maintien des taux d’intérêt à un niveau très bas?

«Je pense que, par rapport à ses objectifs, la BCE obtient d’assez bons résultats. Cela fait quand même deux ans que la zone euro croît plus vite que les États-Unis. Ce n’est pas toujours l’impression que l’on a de la situation. Mais ce n’est pas arrivé par chance, la BCE a joué un rôle très positif à ce niveau. Ceci dit, la politique de taux extrêmement bas a des conséquences pour les banques. Il est plus difficile d’assurer la rentabilité avec des taux aussi bas, surtout quand les coûts augmentent à cause des exigences réglementaires. Mais le plus important aujourd’hui est de savoir comment sortir de cette politique. J’estime que les responsables de la BCE font le bon choix en visant une sortie graduelle. C’est une période qui présente des risques importants et qui pourrait avoir des effets désastreux si elle n’était pas correctement envisagée. Mais pour un banquier, un monde avec des taux un peu plus élevés, ce ne serait pas une mauvaise chose.

Pour recentrer le débat sur la Bil, à mi-parcours, quels enseignements tirez-vous du plan Bil 2020, lancé en 2015?

«Ce que nous voulions faire c’était renforcer notre modèle multi-métiers au Luxembourg et se concentrer à l’international sur le métier de la banque privée sur un nombre de marchés limité tout en se dotant au passage d’un outil informatique moderne et innovant. Il y a quelques mois, nous avons opéré une réactualisation à mi-parcours afin de prendre en compte les évolutions récentes, regarder si nos choix avaient été les bons et repérer de nouvelles initiatives à lancer.

La situation de la banque est saine.

Hugues Delcourt, CEO de la Bil

De toute évidence, il semble que nous ayons réussi et que nous continuions à être sur la bonne voie. La situation de la banque est saine en matière de profitabilité et de ratios financiers, et elle continue de s’améliorer. Prenons, par exemple, notre choix de limiter le nombre de marchés géographiques dans l’activité banque privée. On aurait pu craindre qu’il entraîne une croissance assez faible de nos actifs sous gestion, voire une décroissance. Or, nous constatons depuis 2014 que les actifs nets sont en forte croissance. Cette stratégie a été analysée en détail par Legend Holdings et, de toute évidence, ils y croient.

Si l’on voulait dessiner l’architecture générale de la Bil à l’horizon 2025, à quoi ressemblerait-elle?

«En matière de business d’abord, il y aura toujours cet ancrage local, cette volonté d’augmenter notre part de marché au niveau de l’économie luxembourgeoise pour l’ensemble des acteurs qui la composent: les particuliers, les entreprises de toute taille, les fonds et les institutions financières présentes sur la Place. Ce business reste au cœur de notre activité. Je pense, ensuite, que notre business à l’international sera plus important que ce qu’il est aujourd’hui. Qu’il s’agisse de nouveaux marchés ou de développer notre taille sur ceux où nous sommes déjà actifs. Nous sommes en Suisse, mais nous y sommes encore petits… Pour ce qui est de la gouvernance, en revanche, je ne vois pas de changements importants.

De manière récurrente, on entend des annonces de banques qui veulent réduire la taille de leur réseau d’agences. Où en êtes-vous par rapport à cette réflexion?

«Dans notre plan Bil2020, le point des agences est très important. Ce réseau nous aide à servir non seulement nos clients retail, mais aussi nos clients corporate et wealth management. Depuis l’avènement des services internet, l’utilisation des agences par notre clientèle est évidemment différente, mais cette clientèle tient toujours à une certaine proximité. Ces observations nous amènent donc à revoir en permanence notre réseau, mais plus quant au format des agences que sur leur nombre et localisation. Les heures d’ouverture changent, les collaborateurs présents sont plus axés vers le conseil. La taille des agences est donc plus petite que lorsque toutes les opérations se faisaient sur place. Le changement d’actionnaire ne changera rien à ce niveau, nous respectons notre plan. Peut-être que nous fermerons l’une ou l’autre agence parce qu’à un endroit précis elle ne sera plus nécessaire, mais nous en ouvrirons d’autres. À la Cloche d’Or, par exemple, nous ouvrirons une deuxième agence car cette zone deviendra un centre économique important du pays.

On parle beaucoup innovation dans le monde de la finance et de la banque en particulier. On sent que l’on vit une période charnière à ce niveau. Comment voyez-vous l’arrivée des fintech? Amies ou ennemies?

«L’innovation est effectivement un levier important et cela ne doit pas rester juste au niveau des mots. C’est d’ailleurs sympathique de voir que nous sommes considérés, selon certaines études, comme la banque la plus innovante au Luxembourg et celle qui est le plus au contact avec ces nouvelles entreprises, fintech, regtech, etc. En fait, très tôt nous avons compris que ça ne servirait à rien de pleurer sur le fait que certains acteurs allaient disrupter notre chaîne de valeur. Nous avons donc d’emblée préféré jouer la carte de la complémentarité, de la coopération avec les fintech plutôt que de s’y opposer. C’était l’état d’esprit avec lequel il fallait démarrer pour s’ouvrir de nouvelles opportunités. Leurs forces, ce sont la créativité, l’agilité, l’expérience client; les nôtres sont le nombre de clients, la confiance – étonnamment les gens n’aiment pas les banques mais ont confiance en leur banquier –, des moyens financiers et la capacité à naviguer dans un environnement réglementaire complexe. Jouons donc la carte de la collaboration.

Nous avons ouvert le dialogue avec les fintech pour pouvoir nous comprendre avant de faire des choses ensemble.

Hugues Delcourt, CEO de la Bil

Nous avons ouvert le dialogue avec les fintech pour pouvoir nous comprendre avant de faire des choses ensemble. Nous avons créé un poste de ‘monsieur innovation’, nous soutenons cet écosystème, nous sommes d’ailleurs la seule banque présente dans le Digital Tech Fund et nous sommes partenaires de différents incubateurs. C’est dans notre intérêt: c’est peut-être plus risqué de travailler avec ce genre d’entreprises innovantes, mais cela nous ouvre l’esprit sur certaines technologies et nous permet d’identifier des partenariats éventuels.

Des partages qui ont déjà débouché sur des développements concrets?

«Oui, ces partenariats ont avant tout pour but d’améliorer le parcours client avec la banque. Avec Nexvia, start-up spécialisée dans l’immobilier, par exemple, nous avons développé fin 2016 un site baptisé ‘myHome’. Sur ce site, les gens trouvent des réponses à beaucoup de questions dans ce domaine. Grâce à ce service, nous voulons que les gens se disent que la Bil leur apporte de la valeur. Nous sommes aussi en train de voir avec quelles fintech nous pourrions travailler pour simplifier la partie onboarding avec le client, la phase d’ouverture de compte qui, jusqu’à présent, reste assez pénible, avouons-le.

Donc, oui, la collaboration avec les fintech nous semble très importante. Une partie de notre repas sera peut-être dévorée par ces nouveaux acteurs, mais ça ne sert à rien de se cramponner à la situation actuelle. On finirait par tout perdre.

Vous avez, jusqu’à présent, beaucoup voyagé entre l’Asie et le Luxembourg. Y a-t-il une autre région du monde où vous vous verriez bien poser vos valises à nouveau?

«Après mes études, j’ai toujours voulu travailler à l’étranger. Au tout début, j’ai eu le choix entre un poste aux États-Unis et un en Chine. C’était un choix difficile. La Chine sortait à peine des événements de la place Tian’ anmen et je ne connaissais pas bien l’Asie. Mais je me suis dit qu’on ne pouvait pas dire non à la Chine, et c’est comme cela que j’y suis parti. Mais j’avais la conviction qu’un jour j’irais travailler aux États-Unis. Jusqu’ici ce n’est pas arrivé, mais ça m’intéresserait. D’un autre côté, ma femme m’a beaucoup suivi jusqu’à présent. Nous nous sommes rencontrés en Asie mais elle a été élevée en Angleterre. Comme mes deux filles étudient aussi là-bas, peut-être qu’un jour nous poserons nos valises pour quelques années à Londres. Mais pour l’instant je suis très bien au Luxembourg, c’est mon pays d’adoption. Même si je partais encore ailleurs pour quelques années, je reviendrais de toute manière ici.

Si vous aviez 25 ans dans le monde d’aujourd’hui, que voudriez-vous faire professionnellement parlant?

«Très honnêtement, je suis tombé dans la banque un peu par hasard. J’ai fait des études qui allaient dans ce sens, mais pas parce que j’avais toujours rêvé de devenir banquier. J’étais surtout passionné par les carrières internationales, c’était mon premier objectif. Dans les années 1990, le secteur bancaire était celui qui disposait du plus grand nombre d’entités internationales. Je me suis ensuite épanoui dans ce métier et j’y suis resté. Mais, de temps en temps, ce qui me manque, c’est le côté produit, le concret. Si vous fabriquez des tasses, vous pouvez toucher le produit tous les jours, moi, cela me manque. Partant de là, j’ai beaucoup aimé les années où j’ai pu faire du financement de projets. J’ai passé trois ans de ma vie sur le financement du TGV Corée. En 2003, le TGV était là, j’ai pu monter à bord. C’est ce côté tangible que j’apprécie. Un des attraits de la Bil, c’est que nous sommes une grande banque de l’économie locale. Nous avons par exemple beaucoup contribué au financement immobilier à la Cloche d’Or, c’est quelque chose que je peux voir et apprécier. Je supporterais difficilement de travailler dans une banque qui ne ferait que du trading pour compte propre.»