Hugues Delcourt, CEO de la Banque internationale à Luxembourg (1/2)

«Beaucoup de similarités entre les finances asiatique et européenne»

08 Novembre 2017 Interview par Jean-Michel Lalieu
Hugues Delcourt
Hugues Delcourt imagine de nouvelles opportunités pour la Bil grâce à son nouvel actionnaire. (Photo: Anthony Dehez)

À la tête de la Banque internationale à Luxembourg depuis 2014, le Français Hugues Delcourt prépare activement l’arrivée du groupe chinois Legend Holdings qui vient de racheter les quasi 90% détenus depuis 2012 par le groupe qatari Precision Capital.

Monsieur Delcourt, la Bil a été secouée au cœur de cet été par l’annonce d’un changement d’actionnaire de référence. Pouvez-vous revenir, avec un peu de recul, sur la manière dont s’est passé le deal avec Legend Holdings? Ce sont eux qui sont venus frapper à la porte?

«Ce qu’il est important de comprendre, c’est que la banque n’a jamais été mise en vente par nos actionnaires. Mais, depuis plusieurs années, on voit que la banque se porte assez bien sur ses deux piliers stratégiques que sont, d’une part, le marché luxembourgeois où nous servons l’ensemble des acteurs économiques, et, d’autre part, la banque privée internationale sur un nombre limité de marchés. Comme nous nous portons bien et que les marchés sur lesquels nous travaillons sont attractifs, certains acteurs qui ambitionnent de travailler sur ces marchés nous ont approchés afin de ne pas devoir partir de zéro. Jusqu’à présent, les tentatives d’approche n’avaient pas été convaincantes. Celle faite par Legend Holdings, à la fin 2016, a par contre été jugée probante par Precision Capital (actionnaire jusqu’alors de la Bil à 90%, ndlr).

En quoi l’offre de Legend Holdings était-elle différente des autres propositions?

«Elle l’était d’un point de vue financier, mais elle permettait aussi de respecter l’intégrité de la banque. Ce n’était pas une offre qui risquait d’entraîner sa désintégration ni une intégration dans un grand groupe bancaire international. Precision Capital a donc entamé des discussions sur cette base et, une fois les indicateurs clairement au vert, Luc Frieden, président du conseil d’administration, et moi-même avons été mis dans le secret en février dernier. Une procédure classique de négociation a donc été entamée et elle s’est conclue par la signature d’un accord le 1er septembre, une fois que le conseil de gouvernement a donné son aval. Avant cette date, malgré les fuites dans la presse, il n’y avait encore rien de signé. Je suis intimement persuadé que c’est une bonne transaction pour la banque, parce qu’elle est bonne pour ses clients et ses employés. Fondamentalement, rien ne changera. La stratégie reste identique, la gouvernance et le management ne changeront pas non plus. Il s’agit d’un adossement à un nouveau groupe, solide financièrement. Ce qui pourrait changer, ce serait l’apparition de synergies positives. Des opportunités d’affaires liées à la Chine et aux clients internationaux et des opportunités de coopération et de développement avec d’autres sociétés du groupe.

Si on peut rajouter des relais de croissance supplémentaires, tant mieux.

Hugues Delcourt, CEO de la Bil

Concrètement, ces synergies pourraient prendre quelle forme?

«Ce qu’a souhaité acheter Legend Holdings, c’est la Bil, avec sa stratégie, son management, son plan de développement et son plan de transformation. Maintenant, si on peut rajouter des relais de croissance supplémentaires, tant mieux. On parle donc bien de synergies positives et pas de synergies de coûts. Quelles formes peuvent-elles prendre… L’exemple le plus évident serait de se placer sur les flux des entreprises chinoises qui investissent en Europe. Jusqu’à présent, nous n’avons pas les réseaux pour nous positionner sur ce business. Mais Legend Holdings, lui, peut le faire grâce à ses réseaux en Chine. C’est une première piste importante, tout comme celle des grandes fortunes chinoises qui sont intéressées à investir dans des pays européens comme la Suisse et le Luxembourg. Nous allons donc étudier ces possibilités. Cela correspond à notre stratégie, mais jusqu’à présent, nous ne sommes pas sur ce segment géographique là. Cela signifie également, en interne, qu’il faudra détecter et développer les compétences pour assurer ce business. Dans l’autre sens, nous avons été en contact avec des entreprises de la Grande Région intéressées par les marchés asiatiques et avec lesquelles nous n’avons pas ou peu de relations actuellement. Elles voient désormais en nous l’opportunité d’un accès à la Chine. À l’heure actuelle ce sont des pistes, pas encore des autoroutes.

Est-ce que de telles opportunités avaient pu être développées avec votre actionnaire qatari?

«Precision Capital est venu à un moment où la banque était dans une situation délicate par son appartenance au groupe Dexia. Il fallait faire quelque chose à ce moment-là, et Precision Capital a pris la décision rapide de reprendre notre banque. Nous avons pu développer certaines opportunités de business avec eux, mais à une échelle très différente. Precision Capital n’est pas une holding d’investissement diversifiée comme l’est Legend Holdings, qui a développé un pilier d’investissements financiers qui comprend quelque 700 sociétés, et dont certaines s’intéressent à l’Europe.

Quand vous avez fermé le bureau de la Bil à Singapour en 2015, vous disiez que l’Asie n’était pas pour vous. Et si c’était à refaire dans le contexte actuel?

«Je ne regrette rien… Lorsque j’ai pris cette décision en 2015, ce n’était pas parce que j’estimais que l’Asie n’était pas un marché intéressant. Mais il n’était pas pour nous. Une chose essentielle en Asie est de pouvoir atteindre une taille critique. Notre centre de banque privée à Singapour détenait moins d’un milliard d’euros d’actifs sous gestion, alors que je suis intimement persuadé que la taille critique en Asie est à 15 ou 20 milliards. Il aurait été complètement impossible d’atteindre ce niveau de manière organique. Ou alors en mettant une telle pression sur les équipes en place qu’on risquait de capter les mauvais clients et de réaliser les mauvais crédits. Je pense donc toujours que fermer Singapour était la bonne décision, d’autant que, dans le paradigme actuel de la banque privée, il faut savoir se concentrer. Maintenant, l’adossement au groupe Legend Holdings nous permettra d’envisager de nouvelles perspectives vers ce continent. Mais cela ne veut pas dire que l’on recréera ce que nous avons fermé à Singapour il y a trois ans.

Les riches familles chinoises qui regardent vers l’Europe représentent un flux intéressant.

Hugues Delcourt, CEO de la Bil

Un des flux intéressants, c’est celui des riches familles chinoises qui regardent vers l’Europe. Donc, peut-être est-il opportun d’ouvrir un bureau en Asie, mais certainement pas sous la même forme. Il pourrait s’agir, par exemple, d’un bureau destiné à canaliser les opportunités de business vers la Suisse ou le Luxembourg, comme nous le faisons à Dubaï. Mais c’est encore trop tôt pour l’envisager.

Dans la mesure où vous avez longtemps vécu en Asie, quelles différences essentielles pointeriez-vous entre les finances asiatique et européenne?

«On voit toujours les différences, mais je pense aussi qu’il y a beaucoup de similarités. En Asie comme en Europe, le client attend de sa banque une écoute, une proactivité, une transparence, et qu’elle ne lui vende pas des produits mais des solutions. Par contre, il existe des différences en matière d’appétence au risque. Celle des Asiatiques est supérieure à celle des Européens. Des produits ont donc été développés pour répondre à cette appétence plus grande. C’est vrai, par exemple, pour des produits structurés qui ont un risque inhérent plus grand. Les Asiatiques sont prêts à prendre ce risque pour un potentiel de retour plus important. En Europe, ces produits seraient moins vendus. Autre exemple, ils utilisent plus l’effet de levier pour investir.

À quoi sont dues ces différences, selon vous?

«Essentiellement à la différence de mentalité entre les deux continents. En Europe, on regarde demain comme une zone de risques; en Asie, on voit demain comme une zone d’opportunités. Cela crée une atmosphère un peu différente. Si demain présente des risques, votre niveau d’anxiété sera supérieur. La dynamique est sans doute plus positive en Asie. C’est peut-être aussi pour cela qu’elle avance plus vite: si demain est une opportunité, vous avez envie d’aller la chercher. Je ne dis pas que la mentalité de l’un est meilleure que l’autre, c’est simplement un peu différent.

Qu’est-ce qui vous a le plus marqué au cours de vos nombreuses années en Asie?

«Ce que j’aime beaucoup en Asie, c’est que même si les gens peuvent être très critiques, une fois qu’ils sont convaincus, ils montrent un engouement et un optimisme que l’on ne retrouve pas toujours en Europe. En tant que Français d’origine, je trouve que nous sommes extrêmement critiques, voire cyniques, et nous avons tendance à voir toujours le verre à moitié vide. La vraie différence, c’est qu’en Europe on exprime moins son enthousiasme pour quelque chose. D’un autre côté, grâce à notre sens critique, nos processus d’amélioration sont peut-être meilleurs. Le côté moins positif en Asie, c’est la rotation supérieure parmi les employés. Ici, si je regarde les chiffres avec une loupe asiatique, je les trouve relativement faibles. En Asie, il y a un certain opportunisme, les gens changent s’ils trouvent quelque chose d’un peu mieux. C’est donc plus compliqué lorsqu’on veut développer un projet d’entreprise sur le long terme. La dimension loyauté est sans doute plus importante en Europe, elle permet de construire sur des bases plus solides.

En fin de compte, faut-il avoir peur de la puissance économique de la Chine, deuxième économie au monde après les États-Unis?

«Je ne pense pas. Pour prendre le cas de la Bil, ce qui compte, c’est notre rôle économique au Luxembourg. L’origine d’un nouvel actionnaire n’a pas beaucoup d’importance. Ce qui est important, c’est de savoir si son intention est de modifier l’objectif de l’entreprise qu’il reprend. Or, l’ADN de la Bil est et demeurera son rôle extrêmement important dans le financement de l’économie locale. Mais c’est une réaction naturelle: tout ce qui est loin fait un peu peur. En plus, si on a peur, c’est parce qu’on pense que c’est très différent ou parce qu’on ne connaît pas. Or, comme je viens de le dire, il y a plus de similarités entre les deux cultures que de différences. Et comme j’ai la chance de connaître un peu cette culture, je suis convaincu qu’il ne faut pas avoir peur, qu’il n’y a pas de scénario hégémonique de leur part.

Si Legend Holdings rachète la Bil, c’est parce qu’elle performe bien.

Hugues Delcourt, CEO de la Bil

Si Legend Holdings entre au capital de la Bil, c’est parce qu’elle performe bien. Et qu’elle entend renforcer son pilier ‘financial services’ qu’elle ne juge pas suffisamment dimensionné. En plus, au sein de ce pilier, elle estime que ses investissements sont trop centrés sur l’Asie et la Chine. La Bil permet donc de diversifier géographiquement ce pôle stratégique.

Legend Holdings enverra-t-il des managers chinois sur place pour contrôler le développement?

«La stratégie de Legend Holdings vise à faire des investissements importants dans des sociétés dans lesquelles ils croient en leur management. D’ailleurs, très tôt dans le processus, ils ont tenu à me rencontrer, puis l’ensemble du comité de direction. Ce qu’ils ont racheté, c’est une société avec son management et sa gouvernance. En fait, tout ce qui va changer dans la gouvernance de la banque, c’est que les représentants de Precision Capital seront remplacés par ceux de Legend Holdings. Rien de plus. Il n’est donc pas à l’ordre du jour d’installer un représentant de Legend Holdings à mes côtés.»