Paperjam Top 100 2018

2 - Alain Kinsch: Excellence en tête

19 Décembre 2018 Par Thierry Raizer
Alain Kinsch: «On se rend compte de son influence et de la responsabilité que cela implique quand on arrive soit à empêcher des choses ayant un éventuel impact négatif, soit à faire avancer le débat sur un certain sujet.»
Alain Kinsch: «On se rend compte de son influence et de la responsabilité que cela implique quand on arrive soit à empêcher des choses ayant un éventuel impact négatif, soit à faire avancer le débat sur un certain sujet.» (Photo: Anthony Dehez)

N° 2 - À l’approche de sa première décennie à la tête d’EY Luxembourg, Alain Kinsch se dit motivé comme au premier jour. Patron de 1.350 personnes, il fait de la multidisciplinarité un sport, mais aussi un moyen d’influer sur le cours des choses, tant en interne qu’en externe. Du monde des affaires à la politique, il passe du sprint à la course de fond depuis deux décennies.

En 2013, son CV aurait pu comporter une ligne ministérielle. À l’époque de la mise en place du premier gouvernement DP-LSAP-Déi Gréng, Alain Kinsch présentait un profil ad hoc pour être le ministre des Finances et représentant du camp libéral. Il a d’ailleurs apporté ouvertement ses conseils durant le temps de la négociation et son nom circulait avec insistance.

Mais EY, la firme dans laquelle il s’investit entièrement et qui lui a tant donné, le passionne trop. «Je m’amuse tous les jours», déclare celui qui a été nommé en 2009, à l’âge de 38 ans, managing partner. 

Ses engagements en dehors de la firme reflètent un appétit pour le mouvement et une certaine recherche de l’excellence qu’il défend, lui qui pratique le sport quotidiennement.

Membre de groupes de travail de l’Alfi depuis une vingtaine d’années, à l’origine de la fondation – avec Hans-Jürgen Schmitz – de la Luxembourg Private Equity & Venture Capital Association (LPEA), membre de plusieurs comités de la CSSF, du Haut Comité de la place financière, membre du Conseil d’État, Alain Kinsch sait que l’influence externe se construit différemment qu’en interne, où «vous avez un certain pouvoir formel».

La seule chose que je savais, c’est que je voulais être dirigeant.

Alain Kinsch, managing partner, EY Luxembourg

Un agenda qui traduit aussi une envie de réussir qui remonte peut-être à l’enfance. «C’est durant l’enfance et l’adolescence que se crée l’ambition, ce sont des périodes très importantes dans la construction de chacun. L’ambition, ce n’est pas seulement quelque chose que mes parents m’ont inculqué en tant que culture, j’ai toujours été très ambitieux par nature – mes parents m’ont appris les valeurs essentielles pour me retrouver dans la vie. La seule chose que je savais, c’est que je voulais être dirigeant, car cela permet de faire beaucoup de choses. J’ai toujours adoré toucher à tout.»

Les cercles d’influence

Avec un tel parcours, difficile parfois de se départir d’une image de golden boy. «Derrière tout ce qu’on voit, il y a un homme ou une femme qui a une vraie vie, qui a de vrais problèmes, de vraies passions, de vraies envies qui vont au-delà du travail.»

Est-il conscient de son influence? «On se rend compte de son influence et de la responsabilité que cela implique quand on arrive soit à empêcher des choses ayant un éventuel impact négatif, soit à faire avancer le débat sur un certain sujet.»

Parmi les cercles via lesquels il peut agir, il cite la politique, où il a fait la connaissance, adolescent, du Premier ministre Xavier Bettel et du ministre de l’Éducation nationale Claude Meisch, issus de la même génération: «Je me suis intéressé très tôt à la politique. J’ai été membre du DP à l’âge de 16 ans. D’ailleurs, c’est Xavier Bettel qui m’avait ‘recruté’ et qui m’avait vendu ma carte de membre.»

Je n’ai pas un cercle d’amis qui est le miroir de ma vie professionnelle, cela me donne un équilibre.

Alain Kinsch, managing partner, EY Luxembourg

Alain Kinsch connaît le reproche de l’éventuel conflit d’intérêts, mais préfère voir dans le modèle luxembourgeois, où public et privé dialoguent, un particularisme bénéfique au pays: «Le pire serait justement un gouvernement qui serait dans une tour d’ivoire. Nous savons que chacun a un agenda, mais c’est pour cela que les hommes et les femmes politiques doivent écouter, faire la part des choses et prendre leurs propres décisions en ayant l’intérêt commun à leur agenda.»

Autre cercle d’influence: l’éducation. Ancien membre du board de l’International School of Luxembourg, de l’Université et actuel membre du board of regents de la Sacred Heart University, il souligne l’importance de disposer d’une école publique de qualité pour donner les mêmes chances à chacun et favoriser la mixité sociale, loin d’être évidente dans un pays ouvert, mais où différentes communautés se côtoient sans forcément toujours se connaître.

«Les différents cercles ne se comprennent pas toujours, c’est pour cela qu’il est important qu’il y ait des plates-formes non business, qui peuvent être des plates-formes d’amis ou des services club.» De son côté, Alain Kinsch tente de se préserver d’une forme d’isolement propre aux dirigeants en gardant un contact avec ses amis extra-professionnels. «Je n’ai pas un cercle d’amis qui est le miroir de ma vie professionnelle, cela me donne un équilibre. Le risque est que vous vous enfermiez dans ce cercle Luxembourg-ville-business où tout le monde voit les mêmes personnes et a des avis similaires.»

Norbert Becker, le mentor

Les jeunes recrues de la firme qu’il dirige l’ouvrent aussi aux nouveaux modes de communication et de raisonnement, à l’heure où les cabinets d’audit et de conseil doivent repenser leur organisation et leurs services au travers du prisme du digital. Parmi les décideurs qu’il a croisés durant sa carrière, certains comptent plus que d’autres, même s’il indique «ne jamais avoir eu de gourou».

«Je n’ai jamais affiché de photos de rockstar dans ma chambre, mais quand je rencontre une personne, j’essaie toujours de voir ce que je peux apprendre d’elle. J’essaie d’ailleurs de m’entourer des personnes qui savent mieux faire des choses que moi. Mieux vaut être entouré de gens forts, ça vous pousse vers le haut.» 

En 1995, à ses débuts chez Athur Andersen, il croise celui qui a fondé le bureau local et qui est le grand lauréat du Paperjam Top 100 2018: Norbert Becker. À une place d’écart dans le classement, les deux hommes sont passés de collègues à amis.

Le concept de base du service du client n’a pas changé. Nous leur devons une expérience ‘first class.’

Alain Kinsch, managing partner, EY

«Il est devenu mon mentor chez Arthur Andersen. C’est avec lui que j’ai appris cette notion d’avoir toujours le client au centre de la réflexion pour adapter ses services, voire la structure interne. C’est aussi à ce moment que j’ai appris la recherche d’excellence, l’importance d’avoir une ‘big picture’ sur la conduite des projets, et enfin la capacité d’entrepreneuriat. En tant que leader, il faut inventer tout le temps.» Il cite aussi l’ancien fondateur et managing partner de KPMG Luxembourg, Bob Bernard comme personne clé dans sa carrière. 

Or, après deux décennies, le rapport au client n’aurait pas tellement changé, malgré les apparences. «Le client recherche toujours une relation de confiance sur le long terme, il veut un consultant qui lui dit la vérité, sur qui il peut compter. Être excellent dans la manière de servir le client commence d’ailleurs avec des choses du quotidien, comme répondre à des mails et délivrer les promesses, indique Alain Kinsch. C’est vrai que les canaux de communication ont changé, que la rapidité a changé, que les moyens ont changé, mais le concept de base du service du client n’a pas changé. Nous leur devons une expérience ‘first class.’»

Alors que le «management participatif» est cité par de nombreux managers comme leur marque de fabrique, Alain Kinsch parle de la nécessité de diriger une firme par un leadership tourné autour de la crédibilité, de l’écoute et du service au client: «Le leader doit essayer d’être le ‘role model’, d’inspirer. Et en cas d’erreur, être capable de montrer comment on réagit.»

Le leader ne doit pas être trop présidentiel.

Alain Kinsch, managing partner, EY

Quant à la stratégie pour parvenir aux objectifs, celle-ci doit être «réalisable, mais difficile», donc forcément «ambitieuse», tout en s’assurant qu’une très large majorité des collaborateurs la comprend et la soutient. «Ce qui compte, c’est comment elle est exécutée sur le terrain. Cela veut dire que le leader ne doit pas être trop présidentiel.»

Ne comptez donc pas sur lui pour être jupitérien depuis son bureau en haut du siège d’EY au Kirchberg. «Je suis assez ‘hands on’ pour m’assurer que l’implémentation de la stratégie se passe sur le terrain, sans toutefois faire du micromanagement. Il vaut mieux mener une stratégie qui n’est pas parfaite, mais que l’on ajuste au fur et à mesure, plutôt que d’hésiter ou d’attendre trop avant de prendre des décisions.» 

Et puisque cet amateur de percussions qu’il est en tant qu’ancien élève du conservatoire – 12 ans à son actif – tient à montrer l’exemple, Alain Kinsch a choisi de garder les baguettes en main en s’occupant de son propre portefeuille de clients.

«Je veux toujours rester crédible vis-à-vis de mes clients et de mes collaborateurs. J’y arrive en continuant à servir un portefeuille de clients comme le fait chacun de mes associés. Je ne suis pas un managing partner qui se limite au management, mon ambition est à la fois le leadership et la notion de service client, en gardant un contact avec le terrain. C’est une discipline que je me suis donnée.» Celui qui s’est construit sa carrière sait que lorsque le batteur dévie de la partition, c’est tout l’orchestre qui perd le rythme. Et court vers les fausses notes.